Wiele organizacji deklaruje dziś brak tolerancji dla mobbingu. Tworzone są procedury, polityki i kodeksy etyki, a z zewnątrz wszystko wygląda spójnie i profesjonalnie. Można odnieść wrażenie, że temat jest zaopiekowany. A jednak w praktyce w wielu miejscach pracy wciąż dochodzi do sytuacji, które podważają poczucie bezpieczeństwa i godność pracowników. Dlaczego tak się dzieje?
Mobbing bardzo rzadko zaczyna się od jednoznacznych, skrajnych zachowań. Najczęściej rozwija się stopniowo, w przestrzeni niedopowiedzeń, braku reakcji i pozornie niewinnych sytuacji. To właśnie w tym obszarze pojawia się zjawisko szczególnie istotne z perspektywy HR i compliance, czyli cicha zgoda organizacji.
Mobbing jako proces, nie incydent
Z perspektywy organizacyjnej mobbing nie jest pojedynczym zdarzeniem, lecz procesem, który rozwija się w czasie. Jego początki bywają trudne do uchwycenia. Pojawiają się w formie komentarzy, które miały być żartem, subtelnego podważania kompetencji czy nierównego traktowania tłumaczonego stylem zarządzania.
Na tym etapie organizacja bardzo często nie reaguje. Zachowania nie są wystarczająco jednoznaczne, aby je formalnie zgłosić, trudno je precyzyjnie nazwać, a jednocześnie wpisują się w istniejącą kulturę pracy. Brak reakcji nie zatrzymuje jednak problemu. Przeciwnie, tworzy przestrzeń do jego dalszego rozwoju.
Mechanizmy organizacyjne, które wzmacniają problem
Jednym z najczęstszych mechanizmów jest przyzwolenie na trudne zachowania w imię efektywności. Jeżeli menedżer osiąga wyniki, realizuje cele biznesowe i spełnia oczekiwania organizacji, sposób, w jaki to robi, bywa pomijany. W praktyce oznacza to wysyłanie jasnego sygnału, że liczy się efekt, a nie sposób jego osiągnięcia. Taki komunikat bardzo szybko normalizuje niewłaściwe zachowania.
Kolejnym problemem są procedury, które funkcjonują wyłącznie formalnie. Wiele organizacji posiada polityki antymobbingowe, jednak brakuje ich realnego wdrożenia, edukacji menedżerów oraz konsekwencji w stosowaniu. W efekcie pracownicy tracą zaufanie do systemu, nie zgłaszają problemów i uczą się funkcjonować w środowisku, które nie daje im realnego wsparcia.
Organizacje często reagują dopiero w momencie eskalacji, oczekując jednoznacznych dowodów i formalnych zgłoszeń. Tymczasem większość sytuacji mobbingowych rozwija się stopniowo i opiera się na powtarzalnych, trudnych do uchwycenia zachowaniach. Brak reakcji na wczesnym etapie sprawia, że problem narasta i z czasem przeradza się w poważny kryzys.
Nie bez znaczenia jest również przenoszenie odpowiedzialności na pracownika. Pytanie, dlaczego wcześniej nie doszło do zgłoszenia, pojawia się często, jednak pomija kluczową kwestię. To organizacja odpowiada za stworzenie środowiska, w którym zgłoszenie jest możliwe i bezpieczne. Nie każdy pracownik ma przestrzeń, odwagę i poczucie bezpieczeństwa, aby mówić otwarcie o trudnych doświadczeniach.
Dopełnieniem tego obrazu jest kultura unikania trudnych tematów. W wielu organizacjach funkcjonuje nieformalna zasada, aby nie eskalować i rozwiązywać sprawy w sposób niekonfrontacyjny. W krótkim okresie daje to pozorne poczucie stabilności, jednak w dłuższej perspektywie prowadzi do zamiatania problemów pod dywan i utrwalania niezdrowych wzorców zachowań.
Rola HR i compliance w organizacji
Z perspektywy HR i compliance problem rzadko wynika z braku narzędzi. Znacznie częściej jego źródłem jest ograniczony wpływ na decyzje biznesowe, napięcie między wynikami a wartościami oraz brak spójności w zarządzaniu.
HR bardzo często znajduje się pomiędzy pracownikiem oczekującym wsparcia a biznesem skoncentrowanym na stabilności i wynikach. Bez realnego wsparcia ze strony liderów nawet najlepiej zaprojektowane procedury nie będą działać w praktyce.
Co realnie zmienia sytuację
Organizacje, które chcą skutecznie przeciwdziałać mobbingowi, muszą wyjść poza poziom deklaracji. Kluczowa jest konsekwencja, niezależnie od stanowiska czy wyników danej osoby. Istotne jest również rozwijanie kompetencji liderskich, które obejmują nie tylko zarządzanie wynikami, ale także odpowiedzialność za relacje i środowisko pracy.
Bezpieczeństwo psychologiczne powinno być traktowane jako element zarządzania ryzykiem organizacyjnym, a nie wyłącznie jako obszar miękki. W tym kontekście rola HR i compliance powinna być wzmacniana jako funkcji strategicznych, a nie jedynie wspierających.
Ostatecznie sprowadza się to do jednego: Mobbing rzadko jest efektem jednego zdarzenia. Najczęściej jest konsekwencją systemu, który przez długi czas pozwala na stopniowe przekraczanie granic. Cicha zgoda nie zawsze jest świadoma, ale zawsze ma konsekwencje. Z perspektywy pracownika oznacza to często długotrwały stres, poczucie bezsilności i brak realnych narzędzi do reakcji. Dlatego tak istotne jest, aby organizacje nie tylko tworzyły procedury, ale rzeczywiście brały odpowiedzialność za ich stosowanie w praktyce. Bo to właśnie na poziomie codziennych decyzji i reakcji najczęściej zaczyna się problem.
Mobbing rzadko zaczyna się od krzyku, raczej rozwija się w ciszy. Początek swój może mieć w żarcie, który nie śmieszy czy zbyt długim spojrzeniu, które krępuje, pominięciu przy pytaniu o opinię czy zdaniu rzuconym mimochodem, który zostaje w głowie na długo. To, co czyni mobbing szczególnie trudnym do nazwania i zatrzymania to szereg mitów, które mu towarzyszą.
Jednym z nich jest założenie, że ofiarą mobbingu zostaje się dlatego, że jest się słabym. Natomiast często jest przeciwnie – są nimi osoby zaangażowane, kompetentne, widoczne. Mobber natomiast nie zawsze wygląda jak ktoś „trudny”. Często jest oceniany jako spokojna, rzeczowa i profesjonalna osoba, która jednak potrafi dostosować swoje zachowanie do sytuacji i świadków.
Poniżej kilkanaście mitów i faktów, które narosły wołół mobbingu i wymagają odczarowania.
MIT 1: „Mobbing to rzadkie, skrajne przypadki” FAKT: Mobbing bardzo często zaczyna się niepozornie: od żartów, ironii, pomijania, podważania kompetencji, drobnych uwag „między wierszami”. To proces, a nie jedno dramatyczne zdarzenie.
MIT 2: „Jak ktoś jest silny psychicznie, to mobbing go nie dotknie” FAKT: Mobbing nie wybiera słabych ludzi. Dotyka często osoby: kompetentne, zaangażowane, lubiane, niezależnie myślące. To długotrwała presja łamie nawet bardzo stabilnych ludzi.
MIT 3: „Ofiara sama sobie na to pozwala” FAKT: Ofiara nie wybiera bycia ofiarą. Mobbing działa stopniowo – granice są przesuwane małymi krokami, często w atmosferze strachu, zależności lub dezorientacji. Odpowiedzialność zawsze leży po stronie sprawcy, nie osoby doświadczającej przemocy.
MIT 4: „Ofiara jest przewrażliwiona / emocjonalna / konfliktowa” FAKT: To klasyczne etykietowanie, które maskuje problem. Reakcje, które pojawiają się z czasem: lęk, złość, chaos, wycofanie, nie są cechą charakteru. Są skutkiem długotrwałego przeciążenia psychicznego.
MIT 5: „Gdyby było naprawdę źle, ofiara by odeszła” FAKT: Ludzie zostają w organizacjach z różnych przyczyn. Mają zobowiązania finansowe, boją się utraty reputacji, liczą, że sytuacja się poprawi, są manipulowani („to z tobą jest problem”). To mechanizm uwięzienia, nie słabości.
MIT 6: „Mobber to zawsze osoba agresywna i krzycząca” FAKT: Mobber często jest spokojny, kulturalny, „dobrze wypada”, bywa postrzegany jako profesjonalny lider. Przemoc psychiczna nie musi być głośna, żeby była skuteczna.
MIT 7: „Mobber nie zdaje sobie sprawy, że krzywdzi” FAKT: W większości przypadków mobber wie, co robi i … testuje granice, działa selektywnie, zmienia zachowanie w zależności od świadka zdarzenia. To zachowanie intencjonalne, nie nieświadomy błąd komunikacyjny.
MIT 8: „Mobber to po prostu wymagający lider” FAKT: Wymaganie nie równa się upokarzaniu, a egzekwowanie - zastraszaniu. Feedback natomiast nie jest ośmieszaniem. Mobbing nie dotyczy celów biznesowych, tylko sposobu traktowania ludzi.
MIT 9: „Osoba – autorytet w swojej dziedzinie nie może być mobberem” FAKT W wielu organizacjach funkcjonuje ciche przekonanie, że jeśli ktoś jest ekspertem, ma ogromną wiedzę, doświadczenie lub „ciągnie wyniki”, to jego zachowania należy traktować z większą wyrozumiałością. Czasem wręcz autorytet chroni przed zadawaniem pytań, szczególnie tych trudnych. Osoba uznawana za autorytet rzadziej bywa kwestionowana, częściej jest usprawiedliwiana („on już taki jest”), ma większy wpływ na narrację i ocenę sytuacji i potrafi skuteczniej podważać wiarygodność drugiej strony. To sprawia, że zachowania przemocowe mogą być dłużej niezauważone lub bagatelizowane — nie dlatego, że ich nie ma, ale dlatego, że nikt nie ma odwagi ich nazwać.
Kompetencje zawodowe nie są dowodem dojrzałości relacyjnej. Ekspertyza, wiedza i pozycja nie są szczepionką przeciwko mobbingowi. Czasem wręcz stają się narzędziem przewagi.
MIT 10: „To konflikt – obie strony są winne” FAKT: Konflikt jest symetryczny. Mobbing jest asymetryczny – jedna strona ma przewagę (formalną lub nieformalną) i systematycznie ją wykorzystuje.
MIT 11: „Nie reagujmy, żeby nie eskalować” FAKT: Brak reakcji nie wygasza mobbingu – on go legitymizuje. Milczenie organizacji jest dla mobbera sygnałem: „Możesz działać dalej.” Mobbing nie jest problemem „trudnych ludzi”. Jest problemem kultury organizacyjnej i braku reakcji.
MIT 12: „Mamy procedury przeciwdziałania mobbingowi, więc u nas nie ma mobbingu” FAKT Procedury nie eliminują mobbingu. One jedynie tworzą ramy, w których można na niego reagować — o ile ktoś ma odwagę i realną możliwość z nich skorzystać. W praktyce mobbing może funkcjonować mimo procedur, gdy ludzie nie wiedzą, jak z nich skorzystać albo czego się spodziewać, ofiary boją się konsekwencji zgłoszenia, sprawcy zajmują wysoką pozycję lub są „kluczowi biznesowo”. Zdarza się, że zgłoszenia są formalnie przyjmowane, ale realnie odkładane, rozwadniane lub bagatelizowane, a organizacja bardziej chroni siebie niż ludzi.
Procedura na papierze nie zatrzymuje ironii, systematycznego pomijania, podważania kompetencji, izolowania, subtelnej presji psychicznej. To robią dopiero ludzie i ich reakcje.
W wielu organizacjach poczucie bezpieczeństwa opiera się na istnieniu dokumentów. Regulamin, procedura, polityka antymobbingowa, komisja dają wrażenie, że temat jest „załatwiony”.
Dojrzała organizacja rozumie, że procedura to narzędzie, nie tarcza. Mobbing nie znika dlatego, że został opisany w regulaminie. Znika wtedy, gdy organizacja konsekwentnie reaguje — także wtedy, gdy jest to niewygodne.
MIT 13: „Nie możemy dopuścić do zgłoszenia mobbingu, bo to zaszkodzi reputacji firmy” FAKT Zgłoszenie mobbingu nie niszczy reputacji firmy. Niszczy ją dopiero zamiatanie problemu pod dywan. Organizacje nie tracą wiarygodności dlatego, że mierzą się z trudnymi tematami. Tracą ją wtedy, gdy ignorują sygnały ostrzegawcze, uciszają zgłaszających, chronią osoby „nie do ruszenia” i reagują dopiero wtedy, gdy sprawa wychodzi na zewnątrz. Reputacja firmy buduje się nie na braku problemów, lecz na sposobie ich rozwiązywania. Zgłoszenie mobbingu, potraktowane poważnie i profesjonalnie, może być dowodem dojrzałości organizacyjnej — a nie zagrożeniem. W niektórych organizacjach strach przed reputacją staje się ważniejszy niż bezpieczeństwo ludzi. Pojawia się przekonanie, że zgłoszenie mobbingu to porażka firmy, dowód słabości systemu albo „ryzyko wizerunkowe”, którego należy za wszelką cenę uniknąć.
MIT 14: „U nas nie ma zgłoszeń, więc nie ma mobbingu” FAKT Brak zgłoszeń bywa mylnie interpretowany jako dowód zdrowej kultury. W rzeczywistości często oznacza strach przed konsekwencjami, brak zaufania do procedur i przekonanie, że „i tak nic się nie zmieni”. Brak zgłoszeń nie oznacza braku problemu — często oznacza brak zaufania. Prawdziwym testem systemu nie jest to, czy istnieje, ale czy ktoś realnie może z niego bezpiecznie skorzystać.
Mity o mobbingu są jednym z największych czynników, które pozwalają mu trwać. Upraszczają rzeczywistość, przenoszą odpowiedzialność na ofiary, chronią sprawców i uspokajają organizacje pozornym poczuciem kontroli. Szczególnie niebezpieczne są przekonania, że mobbing dotyczy tylko „słabych”, że autorytet lub wyniki zwalniają z odpowiedzialności oraz że same procedury gwarantują bezpieczeństwo.
Dopóki mity zastępują fakty, mobbing nie jest realnie widoczny, a reakcje pojawiają się zbyt późno. Przeciwdziałanie zaczyna się od odwagi nazwania problemu, odklejenia stereotypów i przyjęcia zasady, że ochrona godności ludzi jest ważniejsza niż wygoda, strach czy krótkoterminowa reputacja.
Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 4 lutego 2021 r., II PSKP 7/21, LEX
Zlecenie podmiotowi trzeciemu przeprowadzenia postępowania antymobbingowego a ochrona danych osobowych
TEZA: ,,Pracodawca, który zlecił prowadzenie postępowania antymobbingowego podmiotowi zewnętrznemu (art. 943 § 1 k.p.), ponosi jako administrator danych osobowych odpowiedzialność za naruszenie dóbr osobistych pracownika, którego dane osobowe (w tym dotyczące zdrowia) zostały przekazane temu podmiotowi z naruszeniem przepisów o ochronie danych osobowych”.
Wyrok ma istotne znaczenie z punktu widzenia ochrony dóbr osobistych pracownika w sprawach mobbingowych. Mobbing z samej swojej natury godzi w dobra osobiste chronione na gruncie art. 23 i 24 k.c., takie jak godność, dobre imię, cześć, prywatność, poczucie bezpieczeństwa czy zdrowie psychiczne. Postępowanie antymobbingowe, choć ma służyć eliminowaniu takich naruszeń, samo w sobie może stać się źródłem dalszej ingerencji w sferę dóbr osobistych pracownika, jeżeli jest prowadzone w sposób nieprawidłowy.
Szczególnie wrażliwym obszarem jest przetwarzanie danych osobowych - zwłaszcza danych dotyczących zdrowia, stanu psychicznego czy korzystania z pomocy psychologicznej. Nieuprawnione lub nadmierne przekazanie takich informacji podmiotowi zewnętrznemu może naruszać prawo do prywatności, autonomii informacyjnej oraz godności pracownika.
Wyrok słusznie akcentuje, że odpowiedzialność za takie naruszenia ponosi pracodawca jako administrator danych, niezależnie od tego, że czynności faktyczne wykonuje podmiot zewnętrzny. Pracodawca powinien zatem nie tylko zawrzeć umowę powierzenia przetwarzania danych, ale także ściśle kontrolować zakres przekazywanych informacji, zasadę minimalizacji danych oraz celowość ich udostępnienia. W przeciwnym razie może dojść do naruszenia dóbr osobistych pracownika, co otwiera drogę do roszczeń ze sfery cywilnoprawnej.
Orzeczenie to wzmacnia standard ochrony pracownika, pokazując, że przeciwdziałanie mobbingowi nie może odbywać się kosztem jego podstawowych praw osobistych. Dobra osobiste pracownika muszą być chronione zarówno przed zachowaniami mobbingowymi, jak i przed nieuprawnioną w nie ingerencją podmiotów zewnętrznych działających w imieniu pracodawcy.
WYROK SĄDU NAJWYŻSZEGO I PSKP 8/22 z dnia 22 lutego 2023 r.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRACODAWCY ZA MOBBING – działania nieumyślne mobbera
TEZY:
Pracodawca odpowiada za skutki mobbingu także wówczas, gdy jego sprawca działał nieumyślnie, a więc nie dążył do wywołania określonego skutku (art. 943 § 2 k.p.).
Pracodawca powinien dobierać kadrę zarządzającą i określać jej kompetencje z poszanowaniem zasady zapobiegania mobbingowi, pouczając zatrudniane osoby o konieczności przestrzegania reguł mających przeciwdziałać niepożądanym relacjom międzyludzkim w miejscu pracy i negatywnych skutkach takich zachowań, a nadto ustanowić procedury pozwalające na szybkie ujawnienie i wyeliminowanie przejawów mobbingu.
Z przedstawionego wyroku wynikają dwie bardzo istotne kwestie.
Pierwsza to to, że zachowania nieumyślne też mogą być zakwalifikowane jako mobbing. Uznanie określonego zachowania za mobbing nie wymaga ani stwierdzenia po stronie prześladowcy działania ukierunkowanego na osiągnięcie celu (zamiaru), ani wystąpienia skutku. Udowodnienie umyślnego działania mobbera jest w praktyce bardzo ciężkie, czasem wręcz niemożliwe. Sąd Najwyższy podkreśla, że niedbalstwo pracodawcy w zaniedbywaniu obowiązku przeciwdziałania mobbingowi, czy też niezachowanie należytej staranności przez zatrudniającego jest również działaniem, które może spełniać ustawowe przesłanki mobbingu.
Druga to obowiązek pracodawcy do budowania świadomości w zakresie reguł mających przeciwdziałać niepożądanym relacjom międzyludzkim w miejscu pracy i negatywnych skutkach takich zachowań oraz ustanawianie procedur – profilaktyki działań, które będą miały na celu wyeliminowanie mobbingu.
Wyrok podkreśla więc, że:
- budowanie świadomości pracowników, wdrażanie stosownych procedur, polityk, działanie profilaktyczne wzmacniające organizację jest podstawa zgodności strategii organizacji z przepisami prawa
oraz
- pokazuje, że większość działań mobberów jest działaniami nieumyślnymi – co oznacza, że przy budowaniu świadomości w organizacji są duże szanse, że mogą pomóc one te działania zminimalizować bądź nawet wyeliminować.
Edukacja, webinary, szkolenia, profikatyka, są więc podstawą zbudowania zdrowej organizacji dążącej do wyeliminowania działań niepożądanych.
POSTANOWIENIE SĄDU NAJWYŻSZEGO z dnia 23 stycznia 2025 r., sygn. akt. III PSK 98/23
TEZA, LEX 3820067
„Występowanie mobbingu nie zawsze sprowadza się do występowania jednakowych działań, ale zawsze występowanie określonych działań musi sprowadzać się do występowania jednakowych skutków”.
Orzeczenie wskazuje, że uznanie określonego zachowania za mobbing nie wymaga ani stwierdzenia po stronie mobbera działania ukierunkowanego na osiągnięcie celu, ani wystąpienia skutku. Wystarczy, że pracownik był obiektem oddziaływania, które według obiektywnej miary może być ocenione za wywołujące jeden ze skutków określonych w art. 943 § 2 kodeksu pracy.
Orzeczenie jest też przykładem wskazującym na to, że konflikt między pracodawcą, a pracownikiem nie zawsze musi być nacechowany działaniami mobbingowymi jednej ze stron, może być jedynie wymianą doświadczeń/zdań/opinii/korespondencji w której każda ze stron przedstawia swoje racje nie zawsze dążąc do zakończenia konfliktu. Wymiana zdań/wymiana poglądów/opinii nie oznacza jednoznacznie działania ukierunkowanego na mobbing.
Dla przyjęcia bowiem, że mobbing wystąpił muszą zostać spełnione znamiona kodeksowe wskazane w definicji mobbingu, działania bądź zaniechania mobbera muszą spełniać konkretne przesłanki i wypełniać skutki opisane w przepisach. Sama odmienność zdań/poglądów nie będzie dowodem w sądzie, by stwierdzić, że mobbing wystąpił.
„Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”.
Zgodnie z Art. 30 § 1 Kodeksu Pracy (dalej: „KP”) umowa o pracę rozwiązuje się na mocy porozumienia stron, przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia (rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem), przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu wypowiedzenia (rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia) lub z upływem czasu, na który była zawarta.
Artykuł 30 § 1 KP zatem nie wskazuje wprost możliwości rozwiązania umowy o pracę z tytułu działań mogących wypełniać zachowania, które wpisują się w dotychczasową definicję mobbingu, natomiast nie oznacza to, że pracownik musi i powinien godzić się na zachowania, które powodują u niego dyskomfort psychiczny i są wynikiem na przykład nękania lub zastraszania, którego dopuszcza się pracodawca lub co ważne inny pracownik (należy pamiętać, że mobberem może być także osoba niebędąca pracodawcą, natomiast co do zasady podmiotem odpowiedzialnym za wystąpienie w zakładzie pracy mobbingu jest pracodawca).
W sytuacji podejmowania przez pracodawcę działań noszących znamiona mobbingu pierwszą możliwością, z której może skorzystać pracownik jest wypowiedzenie umowy o pracę na podstawie art. 30 § 1 punkt 2 KP poprzez złożenie na piśmie oświadczenia z zachowaniem okresu wypowiedzenia. Drugą możliwość przewiduje art. 55 § 11 KP, zgodnie z którym pracownik może rozwiązać umowę o pracę bez wypowiedzenia także wtedy, gdy pracodawca dopuścił się ciężkiego naruszenia podstawowych obowiązków wobec pracownika.
Podejmowanie przez pracodawcę działań noszących znamiona mobbingu stanowi bowiem ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków wobec pracownika. Sąd Najwyższy jednak wskazał, że „naruszenie to musi być bowiem ciężkie tak w sensie obiektywnym, jak i subiektywnym (…). Ocena "ciężkości" naruszenia przez pracodawcę podstawowych obowiązków wobec pracownika, tak z obiektywnego jak i subiektywnego punktu widzenia (przy uwzględnieniu każdego ze wskazanych wyżej sposobów rozumienia tej przesłanki zastosowania omawianego trybu rozwiązania stosunku pracy) musi być zindywidualizowania i uwzględniać wszystkie okoliczności danego przypadku” (Postanowienie SN z 2.08.2023 r., II PSK 110/22, LEX nr 3592097). Oznacza to, że ocena stopnia „ciężkości” naruszenia powinna być przeprowadzana każdorazowo w oparciu o szczegółową analizę specyfiki danej sprawy, uwzględniając charakter i skutki danego naruszenia.
Co istotne, w przypadku pracownika zatrudnionego na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony przepis ten przewiduje odszkodowanie w wysokości wynagrodzenia za okres wypowiedzenia, natomiast w przypadku rozwiązania umowy o pracę zawartej na czas określony odszkodowanie przysługuje w wysokości wynagrodzenia za czas, do którego umowa miała trwać, nie więcej jednak niż za okres wypowiedzenia.
Pracownik stosownie do art. 943 § 5 KP, powinien podać przyczynę swojej decyzji, wskazać, że pracodawca dopuścił się konkretnych działań, które w ocenie pracownika stanowią działanie noszące znamiona mobbingu. Co jednak istotne, nierozwiązanie stosunku pracy wskutek mobbingu nie oznacza, że pracownik traci prawo do odszkodowania z tytułu mobbingu.
Zjawisko mobbingu w środowisku pracy stanowi w Polsce poważny i narastający problem, który wymaga natychmiastowej uwagi zarówno pracodawców, jak i całego społeczeństwa. Najnowszy raport „Mobbing w środowisku pracy”, przygotowany przez Dobrą Fundację we współpracy z Antal, ujawnia alarmującą skalę tej ukrytej formy przemocy. Dane z badania jasno pokazują, że aż 93% respondentów doświadczyło w swojej karierze zawodowej przynajmniej jednego zachowania, które może zostać uznane za mobbing. Co więcej, co dziesiąty pracownik był zmuszany do wykonywania zadań naruszających jego godność osobistą, co stanowi skrajną manifestację psychicznej presji i przemocy w miejscu zatrudnienia.
Skala i charakter zjawiska zarysowują się jeszcze wyraźniej, gdy weźmiemy pod uwagę częstotliwość występowania zachowań o charakterze mobbingowym. Spośród osób, które doświadczyły tego typu sytuacji, średnio 45% deklaruje, że miało z nimi do czynienia co najmniej raz w tygodniu. Szczególnie niepokojące są dane dotyczące form przemocy psychicznej, pojawiających się z taką częstotliwością. Na czele listy najczęściej powtarzających się działań znalazło się przerywanie oraz ograniczanie możliwości wypowiedzi, co potwierdziło 56% badanych. Tyle samo respondentów (56%) wskazało na przydzielanie zadań nieadekwatnych do kompetencji, co prowadzi do poczucia bezsilności i obniżenia samooceny pracownika. Kolejne 55% doświadczyło ograniczenia możliwości rozmowy z innymi pracownikami i izolacji społecznej, a 52% spotkało się z rozsiewaniem plotek, przemocą słowną oraz lekceważącym traktowaniem. Skala tych zachowań uświadamia, jak rozpowszechniona jest psychiczna presja i jak daleko mogą się posunąć osoby dopuszczające się mobbingu, aby zdominować i zastraszyć swoje ofiary.
Z raportu wynika, że kluczowym czynnikiem sprzyjającym występowaniu mobbingu jest hierarchia w organizacji. Aż 61% przypadków dotyczy wyższej kadry kierowniczej, a 23% – średniego szczebla zarządzającego. Oznacza to, że ponad cztery piąte wszystkich aktów przemocy psychicznej w miejscu pracy inicjują osoby będące przełożonymi osób mobbingowanych. W znacznie mniejszej liczbie przypadków sprawcami są pracownicy na równorzędnych stanowiskach (10%) czy podwładni (2%). Ten wyraźny związek między nadużywaniem władzy a występowaniem mobbingu wskazuje, że problem nie wynika tylko z indywidualnych skłonności sprawców, lecz jest wbudowany w pewne struktury organizacyjne.
Konsekwencje mobbingu są szczególnie dotkliwe dla zdrowia i dobrostanu psychicznego pracowników. Według zebranych danych aż 90% osób doświadczających mobbingu wskazuje na pogorszenie zdrowia psychicznego. Ciągły stres, zastraszanie i podważanie kompetencji prowadzą do stanów lękowych, depresji, a także chronicznego poczucia zagrożenia. Co równie niepokojące, 75% osób notuje pogorszenie zdrowia fizycznego, co wskazuje, że przemoc psychiczna przekłada się na dolegliwości somatyczne i pogorszenie ogólnej kondycji. Wpływ mobbingu na produktywność jest równie wymowny – 70% osób deklaruje obniżenie wydajności w pracy, a 43% korzysta ze zwolnień lekarskich. Ostatecznym wyjściem dla wielu jest zmiana miejsca zatrudnienia – 45% badanych wskazuje, że w wyniku doświadczonego mobbingu podjęli decyzję o odejściu z firmy, a kolejne 35% aktywnie poszukuje nowej pracy.
Pokrzywdzeni się boją, a procedury są nieskuteczne
Tym, co szczególnie utrudnia walkę z mobbingiem, jest niechęć do zgłaszania problemu. Prawie połowa osób doświadczających przemocy psychicznej w miejscu pracy nie informuje o niej nikogo. Wśród tych, którzy decydują się na podjęcie kroków, 24% zwraca się do swojego przełożonego, 22% do działu HR, 16% informuje współpracowników, a 13% zgłasza sprawę do prezesa firmy. Jedynie 9% szuka pomocy u wyznaczonej do tego osoby w organizacji. Brak zgłoszeń wynika głównie z poczucia bezsilności i braku zaufania do skuteczności interwencji: 57% osób obawia się, że nie zostaną podjęte konkretne działania, a 54% boi się odwetu ze strony mobbera. Ponadto 38% nie wierzy, że zgłoszenie zostanie potraktowane poważnie, 31% obawia się utraty anonimowości, a 22% nawet nie zdaje sobie sprawy, że padło ofiarą mobbingu w momencie, gdy go doświadcza.
Raport pokazuje także poważne braki w zakresie procedur antymobbingowych w polskich firmach. Blisko 40% respondentów wskazuje na całkowity brak jakichkolwiek procedur przeciwdziałania mobbingowi, natomiast kolejne 40% potwierdza istnienie formalnej polityki antymobbingowej, choć nie zawsze jest ona skuteczna. Zaledwie 25% badanych uczestniczyło w szkoleniach dotyczących mobbingu i przemocy w miejscu pracy, a jedynie 16% wie o istnieniu ochrony i poufności dla sygnalistów zgłaszających tego typu przypadki. Sytuacja jest zróżnicowana branżowo – najlepsze praktyki obserwuje się w sektorze SSC/BPO (89% firm posiada odpowiednie procedury), energetyce, paliwach i wydobyciu (80%), bankowości i ubezpieczeniach (79%) oraz w branży FMCG (77%). Najgorzej wypada branża nieruchomości i budowlana, gdzie aż 60% firm nie ma żadnych regulacji antymobbingowych, a także handel detaliczny (55% firm bez procedur), produkcja przemysłowa (52%) oraz agencje reklamowe (40%).
Pozostawieni samym sobie
Pracownicy oczekują od swoich organizacji realnych zmian i konkretnych działań. Raport pokazuje, że kluczowe jest zapewnienie systemu zgłaszania i rozwiązywania skarg, gwarancja poufności dla sygnalistów oraz organizowanie szkoleń zwiększających świadomość dotyczącą mobbingu. Ponad 70% badanych uważa, że wprowadzenie jasnych procedur oraz polityki antymobbingowej jest niezbędne. Ważne jest także stworzenie specjalnych zespołów ds. równości i przeciwdziałania mobbingowi oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na szacunku i partnerskich relacjach.
Niestety, obecnie niemal 70% respondentów nie czuje się w żaden sposób wspieranych przez swoje organizacje w kwestiach dotyczących mobbingu. Jedynie 16% docenia możliwość anonimowego zgłaszania przypadków przemocy, 14% otrzymuje wsparcie ze strony kierownictwa i współpracowników, a zaledwie 10% ma dostęp do pomocy psychologicznej i szybkiej reakcji na zgłoszenia. Ten niedostatek wsparcia powoduje nie tylko pogłębianie się problemu, ale też utrwala przekonanie, że ofiara pozostaje bezsilna, co demotywuje do podejmowania jakichkolwiek działań.
Kolejnym istotnym aspektem jest podejście otoczenia do osób mobbingowanych. Dane pokazują, że jedynie 13% badanych uważa, iż ofiara mogłaby liczyć na współczucie i wsparcie w swojej branży. Podobny odsetek (13%) przewiduje raczej neutralną reakcję otoczenia. Niestety, aż 22% wskazuje na dystans i niepewność w reagowaniu na takie przypadki, 20% na brak zaufania i wątpliwości co do relacji ofiary, a 14% na jawną niechęć lub ostracyzm. Te dane pokazują, jak głęboko zakorzenione mogą być stereotypy i brak empatii wobec osób, które doświadczają mobbingu.
Dobra Fundacja odpowiada na prośby pokrzywdzonych
Dobra Fundacja w odpowiedzi na skalę problemu ukazaną w raporcie, a także doświadczenie wynikające z wielu miesięcy pracy ekspertów fundacji, zainicjowała pierwszą ogólnopolską kampanię społeczną„Godność ma swoje imię”. Jej celem jest nie tylko uświadamianie, jak poważnym zjawiskiem jest mobbing, ale także łączenie sił różnych podmiotów w celu wypracowania rozwiązań i dobrych praktyk. W uzupełnieniu do tej inicjatywy powstała także koalicja firm „Razem przeciw mobbingowi”, do której mogą dołączać organizacje świadome problemu i gotowe wprowadzać skuteczne zmiany. Kampania koncentruje się na edukacji – zarówno kadry kierowniczej, jak i szeregowych pracowników, aby każdy miał świadomość granic zachowania, rozumiał, czym jest mobbing, jak go rozpoznać oraz gdzie szukać pomocy.
„Godność ma swoje imię” to także apel do najwyższych szczebli zarządzania, które – jak pokazują dane – często są źródłem problemu. Zmiana musi zacząć się od kierownictwa, od tych, którzy wyznaczają standardy w organizacji. Fundacja i Antal podkreślają, że tylko wspólne, wielopoziomowe działania mogą przynieść trwały efekt. Istotne jest wprowadzenie stałych procedur antymobbingowych, regularne szkolenia, gwarancja anonimowości dla sygnalistów oraz zapewnienie realnej pomocy psychologicznej. Niezbędne są także metody monitorowania sytuacji w firmach, takie jak cykliczne ankiety, stała obserwacja relacji między pracownikami, systemy wczesnego ostrzegania i bezpieczne kanały zgłaszania nieprawidłowości.
Raport wskazuje, że dla pracowników ważne jest nie tylko reagowanie na już istniejące problemy, ale także skuteczna prewencja. Wczesne identyfikowanie niepokojących sygnałów, rozwijanie kompetencji miękkich u menedżerów, promowanie otwartej komunikacji i szacunku do różnorodności w zespole – to filary, na których można oprzeć kulturę organizacyjną wolną od mobbingu. Działania Fundacji i Antal mają służyć jako punkt odniesienia dla innych firm i organizacji, inspirując do wdrażania podobnych strategii.
Wyniki badania jasno wskazują, że problem mobbingu nie jest marginalny, a przeciwnie – głęboko zakorzeniony w polskich miejscach pracy. Strach osób przed zgłaszaniem problemów, brak skutecznych procedur i niska świadomość problemu wśród pracowników tworzą grunt sprzyjający trwaniu i rozwojowi tego zjawiska. Mobbing nie tylko niszczy zdrowie psychiczne i fizyczne ludzi, ale także negatywnie wpływa na efektywność, rotację kadr i wizerunek pracodawców.
Inicjatywy „Godność ma swoje imię” oraz koalicja firm „Razem przeciw mobbingowi” zaninicjowane przez Dobrą Fundację stanowią ważny krok w kierunku uzdrowienia polskich środowisk pracy. Dzięki przygotowanemu przez fundację raportowi mamy nie tylko precyzyjny obraz skali i charakteru problemu, ale także mapę oczekiwań i potrzeb pracowników. Przeciwdziałanie mobbingowi nie jest zadaniem łatwym, jednak wprowadzenie jasnych procedur, rzetelne szkolenia, wsparcie psychologiczne, a także bezpieczne i skuteczne kanały zgłaszania przypadków może znacząco poprawić sytuację.
Potrzebne zaangażowanie wszystkich stron rynku pracy
Kluczem do realnej zmiany jest jednak zaangażowanie wszystkich stron: pracodawców, pracowników, organizacji pozarządowych, a także opinii publicznej. Dlatego właśnie 11 grudnia 2024 roku w Sejmie RP odbyła się konferencja pod hasłem „Mobbing to przemoc”, zorganizowana przez wicemarszałek Sejmu Monikę Wielichowską we współpracy z Dobrą Fundacją. Głównym celem tego wydarzenia było pogłębienie debaty publicznej na temat przeciwdziałania mobbingowi w polskich przedsiębiorstwach i instytucjach publicznych.
Podczas konferencji poruszono szereg kluczowych zagadnień, w tym obowiązujące regulacje prawne dotyczące mobbingu i ich skuteczność. Dyskutowano, czy obecne przepisy prawa pracy wystarczająco chronią ofiary mobbingu, oraz jakie zmiany są konieczne, by skuteczniej przeciwdziałać temu zjawisku. Omówiono również rolę pracodawców w przeciwdziałaniu mobbingowi, podkreślając ich obowiązek tworzenia odpowiednich procedur i narzędzi wspierających pracowników. Przedstawiono także dobre praktyki budowania kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku oraz narzędzia wspierające pracowników w sytuacjach mobbingu.
Ale to nie wszystko. Przy okazji spotkania, Minister Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, Agnieszka Dziemianowicz-Bąk, zaprezentowała założenia projektu ustawy dotyczącej mobbingu, który powstał w Ministerstwie Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. Projekt zakłada m.in. wprowadzenie bardziej precyzyjnej definicji mobbingu oraz zobowiązanie pracodawców do aktywnego przeciwdziałania temu zjawisku poprzez działania prewencyjne, wykrywanie, właściwe reagowanie oraz wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.
Co może nastawiać optymistycznie, uczestnicy wydarzenia podkreślili konieczność zmian w prawie pracy, takich jak wprowadzenie przestępstwa mobbingu do Kodeksu karnego oraz wydłużenie obecnie trzyletniego okresu przedawnienia spraw o mobbing. Zwrócono także uwagę na potrzebę ratyfikacji konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy nr 190, dotyczącej eliminacji przemocy i molestowania w świecie pracy.
Mobbing dotyka nie tylko pokrzywdzonego, ale całe jego otoczenie
Mobbing nie jest sprawą jednostkową – konsekwencje przemocy psychicznej ponosi cała społeczność pracownicza, a pośrednio także klienci, kontrahenci i całe społeczeństwo. Nadzieją na poprawę stanu rzeczy jest wzrastająca świadomość i rosnące oczekiwania pracowników. Choć dziś aż 70% z nich nie czuje wsparcia ze strony organizacji, a 40% firm nie ma żadnych procedur, działania strony rządowej, wspierane przez stronę społeczną dostarczają solidnych podstaw do budowania nowej jakości w relacjach zawodowych.
Kolejnym krokiem milowym w dyskusji na temat mobbingu w Polsce, będzie I Ogólnopolska Konferencja „Razem przeciw mobbingowi”, które odbędzie się w lato we Wrocławiu. Organizowana przez Dobrą Fundację pod Honorowym Patronatem Rzecznika Praw Obywatelskich, Wicemarszałek Sejmu Moniki Wielichowskiej, Ministerstwa Sprawiedliwości, Ministry Rodziny Pracy i Polityki Społecznej, Agnieszki Dziemianowicz-Bąk.
Celem wydarzenia będzie zwiększenie świadomości i wiedzy na temat mobbingu oraz innych niepożądanych zachowań w miejscu pracy. Organizatorzy podkreślają też, że konferencja będzie przestrzenią do wymiany doświadczeń, przeciwdziałania mobbingowi oraz kształtowania kultury organizacyjnej, która sprzyja dobrostanowi pracowników. Skierowana jest do szerokiego grona uczestników, w tym pracowników działów HR, Compliance, ESG, kadry menedżerskiej, właścicieli firm, psychologów, prawników i mediatorów. W programie znajdą się panele dyskusyjne, warsztaty praktyczne oraz prezentacje najnowszych badań dotyczących mobbingu. Uczestnicy będą mieli okazję zapoznać się z dobrymi praktykami w zakresie przeciwdziałania mobbingowi oraz wymienić doświadczenia z ekspertami i praktykami z różnych branż.
Dobra Fundacja zaznacza, że konferencja ma być impulsem do wprowadzenia realnych zmian w polskich przedsiębiorstwach, w tym stworzenia standardów i procedur umożliwiających skuteczne reagowanie na przypadki mobbingu. Istotnym celem jest również zapewnienie wsparcia osobom doświadczającym mobbingu oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku i zrozumieniu.
Pokonanie mobbingu nie będzie jednak możliwe z dnia na dzień, jednak konsekwentne wdrażanie rekomendowanych rozwiązań i nacisk społeczny na szacunek, godność oraz bezpieczeństwo pracowników przyniosą efekty w dłuższej perspektywie. Wspólnym celem powinna stać się organizacja pracy wolna od przemocy, w której każdy pracownik może rozwijać się, wykorzystując swoje umiejętności bez strachu, upokarzania i podważania kompetencji.
Mobberzy w miejscu pracy to osoby, które potrafią zatruć atmosferę całych zespołów, niszczyć kariery i wywoływać daleko idące skutki psychologiczne. Pomimo tego, niektóre organizacje decydują się na ochronę sprawców mobbingu z obawy przed utratą kluczowego pracownika, zasłużonego menadżera, czy też dla uniknięcia skandalu. Takie podejście niesie ze sobą poważne konsekwencje, mogące zaważyć na kondycji firmy i jej reputacji.
Cena za milczenie.
Gdy organizacja przymyka oczy na mobbing lub chroni sprawcę, wysyła jasny sygnał do całego zespołu: „Wasze dobro nie jest dla nas ważne”. Takie podejście niszczy zaufanie pracowników i obniża ich morale. Badania pokazują, że toksyczne środowisko pracy prowadzi do spadku produktywności, wzrostu rotacji i większej liczby absencji.
Efekt domina.
Mobber nie działa w próżni. Jego zachowanie wywołuje kaskadę negatywnych emocji wśród współpracowników. Strach, niepewność i stres stają się codziennością, co odbija się na zdrowiu psychicznym. Pracownicy, których dobro jest ignorowane przez pracodawcę, mogą zacząć sabotować swoje obowiązki, unikać odpowiedzialności lub rezygnować z pracy.
Reputacja na szali.
Brak reakcji na działania mobbera może szybko przekształcić się w medialny kryzys, który zniszczy reputację organizacji na rynku pracy. Firma kojarzona z tolerowaniem toksycznych zachowań przestaje być atrakcyjnym miejscem zatrudnienia.
Brak konsekwencji = zielone światło.
Chronienie mobbera to przyzwolenie na jego dalsze działania. Sprawca, który nie ponosi konsekwencji, nabiera poczucia bezkarności i może eskalować swoje zachowania. Jednocześnie osoby mobbowane, tracą wiarę w sprawiedliwość. To prowadzi do destrukcji kultury organizacyjnej.
Ryzyko prawne.
Przymykanie oczu na mobbing to ryzykowna gra. Osoby doświadczające mobbingu coraz częściej decydują się na podjęcie kroków prawnych, które mogą zakończyć się dla firmy kosztownymi procesami sądowymi i wysokimi odszkodowaniami.
Alternatywa: budowanie zdrowej kultury pracy.
Zamiast chronić mobbera, organizacja powinna skoncentrować się na budowaniu zdrowej kultury organizacyjnej opartej na szacunku, zaufaniu i otwartej komunikacji. Kluczowe jest stworzenie jasnych procedur zgłaszania nadużyć oraz konsekwentne reagowanie na przypadki mobbingu. Warto postawić na transparentność, sprawiedliwość i tworzenie środowiska pracy, które wspiera rozwój każdego pracownika.
Konflikty mogą przynosić pożądane efekty albo opłakane rezultaty. Pożądane efekty to takie, które odkrywają nowe ścieżki i rozwiązania na skutek ścierania się różnych perspektyw, a którym towarzyszy uważna komunikacja. Jeśli komunikacja szwankuje, brakuje jej, lub jest błędna - konflikty się rodzą, konflikty eskalują i rujnują relacje oraz mogą wpływać na degradację organizacji. Często prowadzą do mobbingu czy dyskryminacji.
W konflikcie, nierzadko zdarza się, że z czasem mało kto pamięta o co poszło na początku. W takich przypadkach, trudno jest się otworzyć na poszukiwanie rozwiązania, „urażona duma” na to nie pozwala. Świadome „trenowane komunikacji” w kontekście naruszeń, to głównie pozbywanie się tzw. stoperów komunikacyjnych jak np. osądzanie, oskarżanie, grożenie, zarzucanie, protekcjonalne nauczanie. Bardzo ważna jest postawa własna, szczególnie przekonania jakie nam towarzyszą oraz założenie, że druga strona ma dobre intencje, np. wiem, że nie chciałeś mnie urazić… Wtedy jest łatwiej.
Czasami konflikt jest na takim etapie, że bez wsparcia zewnętrznego trudno jest osiągnąć sytuację, w której wszystkie strony konfliktu wychodzą z tego „z twarzą". Jest wiele rożnych metod rozwiązywania sporów, w tym takie w których uczestniczy neutralna „trzecia siła” np. mediator. Mediacje to prosty i jednocześnie skomplikowany proces, a najważniejszym narzędziem jakim posługuje się mediator jest KOMUNIKACJA. Właśnie dlatego świadome jej trenowanie jest tak istotne w kontekście występowania konfliktów. Świadome praktykowanie metod i strategii komunikacji pozwala na głębsze poznanie i zrozumienie mechanizmów wpływających na emocje, postawy i w efekcie zachowania ludzi. Jest to o tyle istotne, że rola mediatora to przede wszystkim rola pomagającego w budowaniu dróg komunikacji, których efektem jest porozumienie.
Nikt nie rodzi się mobberem. Staje się nim krok po kroku w atmosferze przyzwolenia i braku reakcji na niepożądane zachowania. Każdy na innym etapie swojego życia, niektórzy już w czasie szkolnym. Szczególnie jeżeli mówimy o osobach o zaniżonym lub zawyżonym poczuciu własnej wartości. W takim przypadku poniżanie innych osób, manipulowanie ich emocjami w celu osiągnięcia własnych celów jest sposobem na wypracowanie poczucia władzy i bezwzględnego wpływu na własne życie. W ten sposób potencjalny mobber tworzy wokół siebie prowizoryczną tarczę ochronną, która nie pozwala na przyjmowanie feedbacku, zagrażającego jego wizerunkowi. Oczywiście takie zachowanie powoduje, że mobber świadomie dąży do wyeliminowania ze swojego otoczenia osób, które stanowczo sprzeciwiają się złemu traktowaniu i transparentnie to komunikują.
Rozwijanie w sobie asertywności to jeden ze sposobów na przeciwdziałanie mobbingowi. Na szczęście jest to kompetencja, którą można wypracować. W pierwszym kroku warto zadbać o zwiększenie swojego poziomu świadomości. Najczęściej unikamy odważnego wyrażenia swojego zdania w obawie przed konsekwencjami społecznymi takimi jak brak akceptacji, krytyka, odizolowanie. Wydaje nam się, że dzięki temu będziemy bardziej lubiani a co ważniejsze będziemy nadal częścią danej wspólnoty. Zapominamy, że milczenie nie zawsze musi oznaczać zgodę. Kiedy mamy do czynienia z mobbingiem milczenie jest raczej wyrazem strachu, oczekiwania na to, kto pierwszy zareaguje, kto pierwszy powie „nie zgadzam się na takie traktowanie”.
W drugim kroku warto zadać sobie pytanie co jest dla mnie cenniejsze: ja i moje zdrowie psychiczne czy poczucie przynależności do toksycznego środowiska? Co zyskam, jeżeli zdecyduję się na asertywne zachowanie, a co mogę stracić? Jakie jest ryzyko i na ile prawdopodobne jest jego wystąpienie? Krok trzeci to wizualizacja sukcesu. Wyobraź sobie, że Twoje asertywne zachowanie skutecznie zatrzymało działania mobbera. Co wtedy poczujesz? Jakie będzie Twoje samopoczucie? W jaki sposób wpłynie to na Twoje zaangażowanie i motywację?
Krok czwarty to odpowiednie przygotowanie. Asertywność to nie agresja, to działanie w duchu ja jestem ok, ale ty też jesteś ok. Odpowiednia komunikacja pomoże ci poruszyć nawet najtrudniejsze kwestie z poszanowaniem godności swojej i swojego rozmówcy.
Ostatni krok to pozbycie się poczucia winy czy porażki w sytuacji, kiedy asertywne komunikaty nie powodują zmiany zachowania mobbera. Masz wpływ tylko na to czy zdecydujesz się udzielić informacji zwrotnej. Rozpakowanie prezentu i korzystanie z niego jest już poza strefą Twojej odpowiedzialności.
Fundacja wpisana do rejestru Organizacji Społecznych i Przedsiębiorców w KRS VI Wydział Gospodarczy Sądu Rejonowego dla Wrocławia-Fabrycznej pod numerem KRS 00001046661
