Remigiusz Baron: Opowiem, żeby było szybko, bo i tak jesteśmy wszyscy zmęczeni, długo jesteśmy. Nazywam się Remigiusz Baron, pracowałem w służbach mundurowych około 25 lat.

Moja historia tak się dziwnie zaczęła. Zacznijmy od pewnej sprawy. Nie ma w policji mobbingu. Nie ma, tak się dowiedziałem. Nie ma czegoś takiego. Nie ma. Może być przekroczenie uprawnień, może być zmuszanie do niewłaściwego zachowania. Nie ma czegoś takiego [...]. Dlatego ze swoją fundacją pracujemy pro bono. Możecie przekazać znajomym, robimy wszystko za darmo, pomagamy i jesteśmy w trakcie wdrażania, znaczy inaczej, prosimy się o to, żeby Sejm wdrożył pewne zapisy dotyczące mobbingu, tak zresztą jak tam poprzednicy mówili na sali głównej, także w ustawach dotyczących służb mundurowych, nie tylko Policji, także Wojska Straży Organicznej, Służby Więzniennej. Ja miałem taką sytuację w 2019 roku w styczniu. Byłem dyżurnym wtedy, oficerem dyżurnym na stanowisku kierowania w Komendzie Powiatowej Policji w Nysie. Monitoring mam z każdej strony. No i pan doradca wojewody, przyjechał sobie bardzo wysoko postawiony polityk w moim rejonie, w województwie opolskim, przyjechał sobie, zostawił sobie SUVa na przejściu dla pieszych bezpośrednio przed wejściem do komendy i sobie poszedł. Zrobiłem wszystkie czynności, które musiałem zrobić, a w międzyczasie miałem kontrolę patrolu oficerskiego, bo dyżurni są kontrolowani przez wyższe organy.

Zrobiłem wszystko co mogłem, znaczy co mogłem. Zgodnie z prawem, panowie jak się dowiedzieli nazwisko, że to pan doradca, kazali się wypuścić tylnym wyjściem z komendy. Mogłem już wtedy przewidzieć konsekwencje tego działania.

Później przyjechał komendant wojewódzki. Policjanci mają takie imienniki. Przyjeżdża komendant wojewódzki na kontrolę dyżurnego, zwykłego powiatowego dyżurnego, dziwne. Naciska paluszkiem i mówi, to ten dyżur. No i dwa tygodnie później miałem nowego komendanta, bo ten co był wtedy. musiał odejść przeze mnie, jak to później zostało mi powiedziane. Przychodzi pan, który nie ma nic wspólnego z policją, bo jest z BSW, czyli Biura Spraw Wewnętrznych. Zostaję komendantem i zaczynają mi się dziać dziwne przypadki wobec mojej osoby. Wpierw mi jego zastępca, który był moim kolegą, mówi, że on tu przyszedł, żebym ja miał pozbyć się z pracy.

Później mam różne sytuacje. Od tego, że jestem karany za to, że ratuję jakąś tam sytuację, ale do kolegi innego dyżurnego przez telefon powiedziałem, kurwa, weź ich, rzuć tam i tam. Za kurwę, wylatujemy. Mam nadzieję, że to nie jest nagrane?

Głos z publiczności: Oczywiście, że tak.

Remigiusz Baron: Więc...przez pewien okres czasu, co bym nie zrobił, to robię źle. Gdzie byłem, to nie żebym się chwalił, ale byłem uważany za jednego z najlepszych dyżurnych powiatowych w województwie opolskim. Taki mały szczególik. W międzyczasie jeszcze dostałem się na misję poza granicami kraju, więc byłem traktowany przez swoich funkcjonariuszy jako ten, co coś potrafi, co posiada wiedzę. Przez prawie dwa lata dowiedziałem się, że jestem nikim, że jestem głupi, nie potrafię nic i najlepiej jakbym sobie poszedł. No i to był ciężki czas, naprawdę.

Z powrotem zacząłem palić, palę do dzisiaj. Zacząłem chlać jak głupi. I dobrze, że miałem wtedy 11-latka, no teraz już trochę starszego, że w którejś nocy podeszłem, siadłem koło niego koło łóżka i mówię, zacząłem przemyśliwać całe życie. Przemyślałem to życie i mówię, nie, koniec. Ja się nie poddam. Ja twardziel, nie poddaje się. Zawiadomienie do prokuratora o mobbing, trwa sprawa do dziś. Cały czas odrzucana, bo w policji nie ma mobbingu. Ale, no jak się pozbyć człowieka z policji? Pewne zdarzenia z 2000, w sumie to przełomu 2020-2021 roku, zmuszają dzieciaków do sfałszowania dokumentacji, żeby się mnie pozbyć. Zostaje ukarany, zdegradowany i się pozbywają mnie z pracy.

Znaczy inaczej, komisja mnie nie dopuszcza do pracy, bo jestem psychiczny, bo leczyłem się u psychiatry przez te zachowania, które wcześniej były. No okej. Prawda wychodzi na ich. To tak w skrócie mówię, bo nikt nie ma czasu. Wszystko mi przywrócili, co straciłem. Wszystkie sprawy w sądzie powygrywane. A żeby tego było mało, to niedługo będzie medialnie, bo jeden z tych komendantów jeszcze pracuje i właśnie 18-go dostał zarzuty. A my mówimy o sprawie 2019-2021. Tyle to trwa w policji. Ale nie dostał zarzutu zamogi, tylko dostał za przekroczenie obrady.

Nie mogę na chwilę obecną zdradzić jego nazwiska, bo prokurator mnie prosił, żebym do 4 lipca nie podał jego nazwiska, więc myślę, że po 4 lipca przez przypadek w mediach pojawią się odpowiednie nazwiska. Ale żeby tego było mało, to w międzyczasie Wydział Cyberprzestrzeni Przestępczości KWP Opole był zaangażowany w miejsca sprawdzali gdzie ja jeżdżę. A że jeździłem na komisję do Sejmu, odnośnie ustawy, żeby spotykać się z ludźmi, którzy też byli mobbingowani w służbach mundurowych, no to zostałem ukarany. Doprowadzili do tego, że miałem wyposażenie 1600 zł.

Dom, dwójka dzieci i żona na utrzymaniu -  1600 złotych, wspaniała kwota do utrzymania. Dobrze, że mam dwie ręce i potrafię dużo innych rzeczy zrobić i mam wspaniałych przyjaciół. Spotkałem wtedy Bogdana i Aśkę. Jesteśmy trójką fundatorami obecnej fundacji.

Oni też po przejściach wiedzieli, co robić. Żaden adwokat nie zna się na procedurach policyjnych. Nie zna się. To, co mówią policjantom, to jest pic na wodę fotomontarz. Jeżeli sobie sam nie pomożesz, nikt ci nie pomoże. Tak jak w życiu prywatnym, osoby mobbingowane, nie ma szans na to. Doprowadziliśmy właśnie między innymi z nimi, doprowadziliśmy do takiej sytuacji, że jesteśmy w stanie teraz właśnie pro bono pomagać innym funkcjonariuszom. Oczywiście cały czas współpracujemy z różnymi mecenasami, którzy są w stanie chociaż jedną sprawę nam wziąć w pro bono, bo taki sposób jak wam opisałem na swojej sytuacji, to jest najprostszy sposób wykończenia policjanta. Przełomem zawsze zostaje, a z policjanta się robi wariata. Robi się wszystko, żeby go nie dopuścić. Ja miałem komisję jednodniową. W ten dzień, co pojechałem na komisję, w ten dzień zostałem orzeczony. Jestem jedynym przypadkiem w Polsce. Innego takiego przypadku nie było. Zazwyczaj orzeczenie było po dwóch, trzech tygodniach. Jestem jedynym przypadkiem w Polsce orzeczony w jeden dzień.

Tak to wygląda, jeżeli ktoś chce wykonywać prawidłowo swoje czynności w Policji. Dlatego też mamy szeroki zakres, tutaj mogłem to jeszcze Paniom powiedzieć, ale chciałbym chociaż, żeby zostało wprowadzone pojęcie mobbingu do służb mundurowych, żeby w skrócie przez mobbing należy rozumieć działania lub zachowania dotyczące funkcjonariusza policji albo skierowanie przeciwko funkcjonariuszowi policji polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu, zastraszaniu lub stosowaniu przemocy psychicznej z wykorzystaniem stosunku w zależności lub podległości służbowej, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników, chociażby działania lub zachowania te znajdowały podstawy w zakresie funkcjonowania hierarchicznej struktury organizacji policji. I to się nie tylko... 

Głos z publiczności: [Nie przejdzie]. 

Remigiusz Baron: To byśmy chcieli wprowadzić do wszystkich służb duchowych.

Osoba z publiczności:  Przepraszam, mogę na to pytanie?

Remigiusz Baron: Ależ oczywiście.

Osoba z publiczności: Nie rozumiem, dlaczego... Prawo pracy, w którym jest definicja mobbingu stosuje się do wszystkich branż, firm, gałęzi przemysłu. Dlaczego Policja...

Remigiusz Baron: Mamy osobną ustawę i nie podlegamy pod kodeks pracy.

Osoba z publiczności: Ale wiele rzeczy, bo przecież wy również nie macie prawa do strajku, prawda? Tak.

Remigiusz Baron: Jest kodeks pracy, jeżeli by obowiązywał, w policji były takie zamiary swego czasu, by było dużo łatwiej. A u nas każda służba wojsków, służba więzienna, straż graniczna, każda ma swoją osobną ustawę.

Osoba z publiczności: Nie będzie osób później się czepiać, bo to będzie zapisane w tej ustawie, siedź cicho i nie gadaj. Tak jak medycyna pracy policjanta jest zawsze z psychologiem. Idzie do policji, do medycyny pracy. No przecież jest z tobą wszystko ok. Idź i pracuj. Nie. Szef mówi, że on jest taki i taki. I zawsze coś się znajdzie.

Remigiusz Baron:  W moim przypadku, na przykład, ja sobie tutaj zapisałem, co zacytował.

Osoba z publiczności: Czyli prawo pracownia nie stosuje się do służb mundurowych. 

Remigiusz Baron:  Tak. 

Osoba z publiczności: Takie prawo pracownie nie będzie dla nas.

Remigiusz Baron:  Mam taki...

Osoba z publiczności: I też wymiar czasu pracy.

Remigiusz Baron: Nie, wymiar pracy jest niby przestrzegany, ale zawsze może być sytuacja taka, że będzie alarm czy coś. Czasami się siedziało naprawdę długo w pracy.

Osoba z publiczności: Jakie są szanse wprowadzenia tych regulacji?

Remigiusz Baron: Znaczy, od 2021 roku, jak jeszcze byli poprzedni, jeździliśmy na komisję, tam byłem jako ekspert w tej sprawie zapraszany do Sejmu, więc wtedy były bardzo duże szanse. Teraz ja od jakieś półtora roku sprawa ucichła, mam nadzieję, że to coś ruszy. Szczególnie, że jeszcze tutaj też z Kasią i z Anią rozmawiałem, że też może gdzieś tam poprą nasze pomysły. Wiadomo, czym będzie więcej osób, każda organizacja, która weźmie się za to, to może coś się zmieni, bo nie oszukujemy się ogólnie. Mobbing w Polsce to jest pic na wodę fotomontaż. Przynajmniej widzę po innych, zresztą z dzisiejszej wypowiedzi to samo wywnioskowałem, co już wcześniej wiedziałem. I tak jest wszędzie.

Osoba z publiczności: Ale tych przypadków, bo to jest mobbing, molestowanie...

Remigiusz Baron: Są miesiące, czy ja, od różnych służb, bo też żołnierze, straż graniczna dzwonią do nas. Odbieram po 10-20 telefonów. Mam pewien sposób działania, chociaż z Kasią tutaj Kulik, dzięki jej wykładowi też troszeczkę podejdę inaczej, bo nie jestem psychologiem z wykształcenia. Nie, bo to podejdę troszeczkę inaczej. Chcę też zawiązywać spotkanie moich dziewczyn, które rozmawiają z innymi dziewczynami, bo staram się tak robić, że dziewczynę prowadzi dziewczyna, jeżeli jest to... możliwość oczywiście, ale też muszę mieć sposób. Nasz sposób działania jest nie taki, że my pomagamy prawnie, tylko nakłaniamy osoby, nakłaniamy. Pokazujemy im drogę, jak mogą zrobić, bo nas nie stać finansowo na to, bo próbono. Ale możemy skierować, jeżeli się uda z którymś mecenasem ze Śląska czy z Rzeszowa. Bo [...] w sądach spraw. Pro bono załatwić jednej czy dwie sprawy, no to zawsze wtedy posuwamy taką osobę.

Osoba z publiczności: Swego czasu w mediach było sporo mowy o przypadkach molestowania seksualnego w wojsku. 

Remigiusz Baron: Tak. 

Osoba z publiczności: Ale wobec kobiet.

Remigiusz Baron: Tak. My mamy w fundacji dwie dziewczyny, w tym jedną z zarządzie teraz nie mogła, ale miała ze mną przyjechać, która musiała opuścić szeregi policji. Bo mobber dał jej do zrozumienia, że jeżeli... Był fetyszystą, bo robił tylko ręką, tak to w skrócie powiem. I to był... Jakby chciała awansować, to musiała tak robić. Takie było podejście. I to nie było jednorazowe, tylko było za każdym razem, kiedy zostawali sami.

Osoba z publiczności: A jak to się teraz przekłada do tych osób, które już są na emeryturze jako policjantów, jak to widzą? Ale jakby te, które teraz wchodzą, bo to jest całkowicie inny poziom, jakby...

Remigiusz Baron: Oni mają bardziej zbliżony... Znaczy ich zasady przyjęcia są bardziej zbliżone do kodeksu pracy. Ale rozmawiałem z tymi młodymi, bo ja w chwili obecnej czynnie współpracuję z WOPR-em. De facto jestem tam bosmanem w Nysie na WOPR-ze. Więc policjanci cały czas też przyjeżdżają do mnie. Mam obok siebie ogniwo wodne. Są młodzi policjanci, rozmawiam z nimi na ten temat. To oni już nie podchodzą jako służba. Ja się przyjmowałem na zupełnie innych warunkach, oni się na innych warunkach. Oni podchodzą do tego jako praca. I oni już stawiają, zaczynają stawiać warunki. To już jest zupełnie co innego niż było za moich czasów. Nam zależało na każdym roku służby, na grupie, myśmy mieli grupę zgraną. Młodzież już bardziej przychodzi na zasadzie pracy.

Osoba z publiczności: W każdej chwili po prostu stąd wejdę.

Osoba z publiczności: To taka zmiana właśnie już pokoleniowa, nie? Normalnie w filmach też to jest widoczne, dlatego ja bardzo się cieszę, bo te osoby, które przychodzą, też już egzekwują, szybciej egzekwują takie prawidłowe, zdrowe środowisko pracy.

Remigiusz Baron: Znaczy ja wiem na przykład po swoich znajomych, tych starych i młodych. Bo tam z tych starych, co ja się przyjmowałem, to już za dużo nie zostało. To jest sytuacja taka, że ich przełożony naczelnik, czy tam jakiś kierownik, w zależności od tego, gdzie pracują, mówi, że słuchaj, młody musi mieć wolne, bo nie wiem, z dziewczyną się umówimy na jakąś tam kolację czy coś. Przyjdziesz do roboty? Ale to do starego mówi.

Osoba z publiczności: Bo co Ty będziesz robić?
Remigiusz Baron: Większość starych się zgodzi na to. Do waszeej wiadomości. Najgorzej jest w chwili obecnej, tak jak patrzę na większość służb mundurowych, poziom szkolenia.

Krzysztof  Łoniewski : Jak zadbać o siebie, gdy dbamy o innych? Maja Mędrzycka, specjalistka do spraw HR w Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę, absolwentka studiów amerykanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego i studentka psychologii Uniwersytetu Wizja. Proszę Maju.

Maja Mędrzycka: Bardzo dziękuję. Dobra, ja pracuję w Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę. Fundacja zajmuje się przeciwdziałaniem przemocy wobec dzieci i młodzieży, ale też pomocy już dzieciom pokrzywdzonym, przestępstwem, wykorzystaniem seksualnym, innego rodzaju przemocą.

I pozwólcie Państwo, że zacznę od takiej historii, żeby przybliżyć Wam nieco realia naszej pracy. To znaczy, jakiś czas temu przyjechałam do biura, wiecie, godzina dziewiąta, robię sobie herbatę, stoję przy czajniku, oczy zamknięte jeszcze trochę we śnie. No i wbiega dziewczyna, która jest u nas konsultantką kryzysową. No i pytam, jak się masz, jak tam u ciebie, co słychać. No i dziewczyna, nazwijmy ją Kasia. Kasia mówi, że okej, w porządku, ale tutaj taki dzień zabiegany jej się zaczął, bo właśnie schodzi z dyżuru i prowadziła interwencję kryzysową do 14-letniej dziewczynki, która właśnie popełniała samobójstwo, ale ona się spieszy i musi lecieć już na kolejne spotkanie, bo ustala standardy pracy na linii. A ja stoję z tym kubkiem z herbatą i myślę, że to jest najambitniejsza rzecz, jaką zrobiłam w tym dniu. To ta herbata.

No i po co ja to Państwu mówię? No dlatego, że takie są realia naszej pracy, ale wyobraźcie sobie, co może czuć ta nasza Kasia. Ona może czuć niepokój, stres, napięcie. I dokładnie to samo mogą czuć wasi pracownicy, czy pracownicy z waszych organizacji, niekoniecznie musząc zajmować się takimi tematami. Oni też mogą czuć świętą trójcę wypalenia zawodowego. Napięcie, niepokój, stres.

I teraz w 2021 roku taka firma Mindy przeprowadziła badania i wyszło z tych badań, że jedna na dwie osoby deklaruje, że praca pogarsza jej kondycję mentalną. To jest prawie połowa osób. No i teraz co się dzieje w naszych organizacjach często? Ludzie się stresują. My, HR-owcy, grupa zarządcza się stresujemy, że oni się stresują. I co się wydarza?

Wydarza się chaos, wydarza się napięcie. I teraz ja bym bardzo chciała spróbować odpowiedzieć na pytanie, z czego ten chaos może wynikać.

I żeby było jasne, nasza organizacja nie jest organizacją idealną. My mamy swoje wyzwania, ale te rzeczy po prostu zagrały i zadziałały. Więc to jest jakaś taka moja obserwacja. Chciałabym się z Państwem tym podzielić.

No i pierwsza rzecz jest taka, że niedopracowana komunikacja wewnętrzna. I o tym już kilka prelegentek tutaj dzisiaj mówiło, że właściwie komunikacja jest kluczem do sukcesu. I ja wiem, że to może brzmieć jak taki banał, ale naprawdę tak jest. I wiecie, ja znam taką osobę, w zasadzie bardzo dobrze znam, bo to jest mi bardzo bliska osoba, która jakiś czas temu rozpoczęła pracę w pewnej organizacji. No i na rozmowach rekrutacyjnych ta firma prezentowała się bardzo imponująco. Wszystko wskazywało na to, że to jest idealny zespół, że tam wszystko gra, że jest bardzo fajnie. Jak przyszedł do tej pracy, to się okazało, że biuro jest w ogóle piękne, w centrum Warszawy, kawa, herbata, bakalie i owoce i pełna lodówka. No tylko ten mój bohater historii chodził do tej pracy dzień w dzień i w zasadzie wracał do domu i zastanawiał się, co on tam robi w tej pracy. I pierwsza rozmowa z przełożonym odbyła się po pół roku.

I to była jednocześnie ostatnia rozmowa z przełożonym, ponieważ ta osoba uznała, że ona po prostu nie widzi sensu istnienia siebie w tej organizacji, jeżeli nikt jej tego nawet nie wyjaśnił. I to jest tak, że jeżeli my nie opowiemy naszym pracownikom...Jaką my mamy strategię? Dlaczego to jest ważne, że oni u nas pracują? I w jaki sposób my tę strategię planujemy realizować, no to to jest trochę tak, jakby wysłać orkiestrę symfoniczną na scenę, powiedzieć im graj ta i oni grają, wiecie, w 30 różnych tonacjach wlazł kotek na płotek. No a potem zdziwienie, no o co chodzi, no przecież profesjonaliści.

No okej, ale 71% badanych osób przez Emplo uważa, że firma nie odniesie sukcesu biznesowego bez partnerskiej i otwartej komunikacji z pracownikami. No jeżeli nasi pracownicy w nas nie wierzą, no to jak to może zagrać?

Dobra, ale załóżmy, że już teraz ogarniamy tą komunikację. Kolejnym jakimś problemem mogą być nieprzygotowani i przeciążeni liderzy. No bo kto opowie tą... Bardzo przepraszam, to taki drastyczny obraz, ale wiecie. No i teraz tak, kto opowie tą komunikację? Wbrew pozorom wcale nie dział komunikacji. Ja wiem, że to jest dziwne, ale tak ludzie uważają, że to właśnie liderzy w mniej więcej 60% powinni przekazywać strategię firmy i ja się z tym jak najbardziej zgadzam.

To jest moja szefowa, złota kobieta i ja nie mówię tego tylko dlatego, że tutaj mnie moja koleżanka z pracy nagrywa i pewnie jej to pokaże. Ale to jest Jowita i ona jest HR menadżerką w naszej fundacji. Jowita ma złote serce i naprawdę jest to mądra kobieta, do której ludzie po prostu przychodzą się wygadać. No bo kto nie wysłucha tak miło jak HR, prawda? Wszyscy tutaj zgromadzeni pewnie o tym dobrze wiecie. No i w pewnym momencie Jowita uznała, że tak dużo już ma tych emocji innych ludzi, że coś się z nią zaczyna dziać, że ona już więcej tych emocji nie może przyjąć. Więc co ona zrobiła? Poszła do swojej przełożonej, która jest jednocześnie wiceprezeską Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę i powiedziała jej, że potrzebuje superwizji. No i teraz dwa scenariusze zakończenia tej historii mogłyby się wydarzyć. Pierwsze jest takie, że prezeska się nie zgadza. Mówi, masz sobie z tym poradzić, jesteś profesjonalistką, bardzo cię proszę, zrób po prostu swoją robotę i nie zawracaj mi głowy. 

No albo może powiedzieć, słuchaj Jowi, nie ma problemu, zapewnimy Ci superwizję, damy Ci budżet na tą superwizję, możesz z niej korzystać, jasne. No i na całe szczęście... wydarzył się scenariusz numer dwa. I dzięki temu ja mogę tutaj stać w dobrostanie i z bólem brzucha tylko dlatego, że się strasznie stresuję, a nie dlatego, że moja szefowa będzie potem wysłuchiwać i mi mówić różne rzeczy. Więc jeżeli my nie zadbamy o dobrostan naszych liderów, no to automatycznie nie zadbamy też o dobrostan naszych pracowników. Po prostu, to idzie kaskadowo. Co my tam dalej mamy?

Kolejną sprawą jest taki brak transparentności, brak jasności co do struktury, siatki płac, zakresu obowiązków. I teraz proszę Państwa, proszę mi powiedzieć, kto z Państwa czegoś takiego nigdy nie doświadczył?

Jesteście w pracy pierwszy tydzień, drugi tydzień i przychodzi jakaś taka bliżej nieznana wam osoba i mówi, cześć, słuchaj, ja mam tyle roboty, ale ty na pewno też potrafisz to zrobić i słuchaj, może weźmiesz ode mnie to jedno zadaneczko.

No i my sobie myślimy, co ja powinienem teraz zrobić. Ja jeszcze nie znam tej osoby, ja nie znam tej organizacji, ja nie znam tej kultury organizacji, więc ja nie wiem, czy ja mogę do kogoś pójść i powiedzieć, czy ja po prostu mam wykonać to zadanie i mieć z głowy. Jakby rozumiecie, spirale, która się nakręca i to napięcie, które w nas kiełkuje, do niczego dobrego to nie doprowadzi po prostu. Jakby była jasność co do zakresu obowiązków i byłby na papierze wszystko spisane, no to nie byłoby problemu, a tak?

No i dobra, kolejną rzeczą, która jest jakoś też tak, rozumiem, traktowana różnie w organizacjach, to są wynagrodzenia. W badaniu HAYS 2024 roku okazuje się, że 77% badanych rozmawia o swoich wynagrodzeniach mimo że pracodawca mówi, macie tego nie robić. No tak, tak, mamy tego, no jasne. I tylko 14% firm ujawnia swoje wynagrodzenia. I dlaczego pracodawca mówi, że macie tego nie robić, że tego w ogóle nie robicie? No bo taką mamy kulturę organizacyjną. Aha, no dobra. Ale 79% pracowników widzi sens ujawnienia zarobków. No i kto tworzy tą kulturę organizacyjną? Rozumiem, że ten jeden CEO na samej górze sobie wyobraża.

No i dobra, teraz wróćmy do naszej interwentki kryzysowej z początku. Ona ma stres w robocie, no bo kurczę, ratuje dziecka życie. I ja jej tego stresu nie zabiorę, ale ja mogę jej zabrać wszystko to, co jest gdzieś wokół tego. I ona ma jasność co do tego, ile zarabia. Ma jasność co do tego, ile zarabia jej koleżanka na tym samym stanowisku. My idziemy dalej, bo pokazujemy też przychody i koszty fundacji, żeby ona się mogła czuć bezpiecznie. Ale ona też wie, do kogo się zgłosić, kiedy doświadczy konfliktu, mobbingu, czegokolwiek trudnego dla niej.

I ona dzięki temu może w 100% skupić się na wykonywaniu swojej pracy, czyli tego, po co tu przyszła. Ona może skupić się na uratowaniu tego dziecka i po prostu nie musi się przejmować niczym, co jest wokół tego.

Więc wszystko sprowadza się do kultury organizacyjnej. No i właśnie, można pracować w korporacji, można zarabiać dużo w korporacji, można zarabiać bardzo dużo w korporacji, ale ludzie czasami wybierają pójście gdzieś, gdzie wcale nie zarabiają tak bardzo dużo pieniędzy, ale zostają tam dla świętego spokoju, bo po prostu czasami niektóre rzeczy, jak sami pewnie Państwo wiecie, są droższe niż te pieniądze.

I teraz ja sobie tak myślę, że my jesteśmy fundacją i my nie płacimy tyle co biznes. Ja bym chciała, ale niestety to jest niewykonalne, żeby płacić tyle co biznes. Nasze stawki są godne, ale nie są porównywalne.

I czymś my musimy tych ludzi, tych wykwalifikowanych specjalistów i ekspertów zachęcić do tego, żeby oni do nas przyszli pracować i spełniać po prostu naszą misję, wypełniać, realizować, może ładniej. No więc my ich zachęcamy tą kulturą organizacyjną.

Muszę powiedzieć, że disclaimer jest taki, że ja nie wymyśliłam tego, co jest na następnym slajdzie, przysięgam, bo my jakiś czas temu zrealizowałyśmy kilka takich wywiadów z tej interview z naszymi pracownikami, żeby się podpytać, jak im się pracuje, co działa, co nie działa. Kiedy się czują docenieni, a kiedy nie. I naprawdę na całą dubajską czekoladę na świecie przysięgam, że nie wymyśliłam tego. Zostawiam 30 sekund na przeczytanie.

Dobra, wierzę w was, że już. I teraz jak uzyskać takie opinie o swoim pracodawcy? 

Podsumowując...

Zadbać o komunikację wewnętrzną, zadbać o to, żeby ci ludzie wiedzieli, dlaczego tam pracują, dlaczego ta praca ich jest tak ważna, dlaczego oni w ogóle mają akurat w tym miejscu, a nie gdzieś indziej. Zadbać o spotkanie jeden na jeden, spotkanie statusowe z zespołami, spotkanie z zarządem, który po prostu otwarcie z nimi porozmawia. I nie będzie szarą eminencją gdzieś na samym czubku choinki.

Wyposażacie ludzi w narzędzia dbające o ich dobrostan psychiczny, no bo tak jak już wcześniej wspomniałam, wypalony pracownik realizował misję i nie będzie. A poza tym nie chcemy, żeby pracownicy przychodzili do pracy z bólem brzucha. Więc coachingi, mentoring, konsultacje indywidualne, naprawdę mamy bardzo dużo narzędzi, w które możemy spokojnie wyposażyć tych ludzi. Ostatnia sprawa, ujawniacie tajemnice. Tajemnice, które prawdopodobnie nie muszą nimi być, bo ludzie i tak je znają, tylko gdzieś tam z kuluarów, gdzieś po kątach po prostu rozmawiają. Co się wydarzy najgorszego, gdy my to ujawnimy naprawdę? 

Bardzo. Dziękuję za uwagę. Do zobaczenia.

Krzysztof Łoniewski: Równie ciekawe wystąpienia i poprosiłbym teraz doktor Barbarę Godlewską-Bujok do nas. To adiunktka Wydziału Zarządzania UW, zastępczyni przewodniczącego Rady Ochrony Pracy. I to będzie prelekcja pod szyldem efektywna egzekucja polityki antymobbingowej.

Barbara Godlewska – Bujok: Poproszono mnie o tym, żebym opowiedziała o... efektywnej egzekucji polityki antymobbingowej. I ja się, szczerze powiedziawszy, strasznie długo zastanawiałam, co powinnam powiedzieć, bo...po pierwsze, co to znaczy efektywna, a po drugie, co znaczy egzekucja, bo egzekucja to nam się bardziej chyba z uśmierceniem kogoś kojarzy, jakby popatrzymy sobie do słownika języka polskiego, to to będzie pierwsze znaczenie. No ale doszłam do wniosku, że jednak chodzi o to, jak pisać, jak opracowywać, pisać te polityki antymobbingowej, żeby one były... skuteczne, czyli żeby dawały jakiś efekt. Tylko, że problem z politykami antymobigowymi jest troszeczkę taki, że my tak do końca nie wiemy, co to jest i co to obejmuje. A dlatego nie wiemy, ponieważ właściwie w polskim systemie prawa póki co nie mamy regulowanych polityk antymobbingowych. No i właściwie każdy sobie może napisać co chce. Nie mamy też żadnych standardów. I tutaj też każdy może sobie napisać co chce. Co więcej, jak już dzisiaj pewnie cały dzień się dowiadujemy, chociaż państwo oczywiście jesteście specjalistami w mobbingu, przeciwdziałaniu, znaczy mobbingu w tym sensie, że wiecie, co oznacza definicja. Wiecie również, jak zapobiegać, jak działać, ile to kosztuje. No ale to też trzeba pamiętać o tym, że mobbing ma definicję, która jest dość trudna do zrozumienia i też jeszcze tak z punktu widzenia takiego organizacyjnego ten mobbing może być inny w różnych organizacjach. I po prostu to, co w niektórych organizacjach będzie uznawane za całkiem normalne postępowanie, przy innej wrażliwości będzie uznawane za jakieś tam zachowanie niepożądane. Ja też w swojej pracy często spotykam się z tym, że wbrew temu co było mówione panel przed, że mobbingiem bardzo często pracownicy nazywają wszystkie niepożądane zjawiska, dlatego że pracownik nie musi umieć rozpoznawać, co go właściwie spotkało. On wie, że albo ona, bo to częściej jest jednak ona niż on. I tutaj też nie zgodzę się z poprzednimi panelistami, chociaż nie miałam może odwagi, a może bardziej sposobności. Nie wiem, to już Państwo zostawcie sobie. To niestety dużo częściej są kobiety. I to stąd trochę wynika, że po pierwsze kobiety są zupełnie inaczej socjalizowane niż mężczyźni.

A po drugie, jak popatrzymy na statystyki Ministerstwa Sprawiedliwości, te statystyki są, one są w Instytucie Wymiaru Sprawiedliwości, ale też na stronie Ministerstwa Sprawiedliwości. To zobaczymy, że we wszystkich sprawach właściwie i dyskryminacyjnych i sprawach mobbingowych właściwie trzy czwarte powództw, to są powództwa kobiet, a nie mężczyzn. Więc to absolutnie... wiecie państwo, właściwie mówi się, że właściwie ta definicja dyskryminacji właściwie zawiera ten element płci. Definicja mobbingu nie zawiera właściwie elementów tych dyskryminacyjnych, ale ja na przykład ze swoim studentom czy tam gdziekolwiek gadam. to zawsze mówię tak, że właściwie ok, mobbing nie jest bezpośrednio związany z płcią, ale bardzo często zdarza się, że powody dyskryminacyjne są powodami, dla których ten mobbing powstaje. I to jest oczywiste i to wynika z jakichś tam też stosunków, że tak powiem, władzy i siły w społeczeństwie. Więc tutaj to trochę tak bym się nie zgodziła. Tam z tymi poprzednimi jeszcze. Co to jest ta polityka antymobbingowa? Tutaj też, podobnie jak w tej kwestii, że pracownik nie do końca wie, czy był molestowany, mobbowany, dyskryminowany, czy po prostu przemocowany, że tak powiem. Tak samo trochę jest z tymi politykami, bo tym szeregiem, znaczy tą nazwą polityki antymobbingowe obejmuje się zarówno działania prewencyjne bardzo często, czyli przeważnie to są takie działania edukacyjne, powiedziałabym. Obejmuje się tym również wszelkiego rodzaju działania pomocowe, czyli takie wsparcie na przykład psychiczne pracowników czasami.

I obejmuje się też procedurę skargową. Tutaj trudno nam jest ustalić, jaki jest taki core tych polityk antymobbingowych, no bo właściwie polityka antymobbingowa może być przyjęta tylko i wyłącznie jako wewnątrz zakładowe źródło prawa pracy, tak jak na przykład, nie wiem, jak ktoś mnie pyta, do czego to jest podobne, to ja zawsze mówię, że najbardziej chyba do regulaminu zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych. Proszę się nie śmiać, ale biorąc pod uwagę poziom regulacji, to chyba najbardziej, bo tutaj pracodawca z pracownikami ma największą swobodę co do tego, co sobie tam do tej polityki antymobbingowej włoży. Bo on sobie tam może włożyć i tą prewencję, i tą skargowość, i pomocowość. No i nie wiem, różne inne i odpowiedzialność i cokolwiek by tam sobie chciał. Więc my mówimy o tych politykach antymobbingowych, które póki co nie są regulowane, chociaż być może się tak zdarzy, że w tej nowej ustawie będą regulowane, ale powiem Państwu też szczerze, że na przykład jeżeli chodzi o prawników od prawa pracy, takich, że tak powiem, korowych prawników od prawa pracy, czyli takich, którzy się tylko prawem pracy zajmują, a niektórzy zajmują się wszystkim i oprócz tego prawem pracy. I to my tacy jesteśmy trochę przeciwni, żeby te polityki antymobbingowe wprowadzać, dlatego że stoimy na stanowisku, że każdy pracodawca po prostu powinien ustalić sobie tę drogę sam. Ministerstwo, to namawialiśmy podczas chyba drugiej konferencji, w której brała też udział Dobra Fundacja, namawialiśmy o ministerstwo, żeby opracowało coś w rodzaju wzorcowej polityki, szczególnie dla mniejszych pracodawców, tym bardziej, że myślenie ministerstwa szło w tym kierunku, żeby uzależnić obowiązek wydania polityki antymobbingowej właśnie od dokładnie takiego samego statusu jak regulaminu zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych. Czyli masz 50 pracowników, to musisz mieć politykę antymobbingową.

Więc tutaj też namawialiśmy, że no ministerstwo, żeby po prostu, znaczy, że to w ogóle jest głupie. Ja tak uważam, że to jest w ogóle głupie. Głupie jest dlatego, że tylko 1%, nawet poniżej 1% firm w Polsce, organizacji w Polsce jakby zatrudnia powyżej 50 osób, czyli spełnia ten warunek objęcia obowiązkową na przykład ewentualną polityką antymobbingową. No więc 1% trochę mało i to są duże organizacje, które przeważnie mają już polityki antymobbingowe i które mają po prostu procedury, bo one wiedzą, że to kosztuje. To było w poprzednim wystąpieniu bardzo ciekawym i wartościowym.

[Głos z publiczności]

Barbara Godlewska – Bujok: Zgadzam się z Panią w dużej mierze, aczkolwiek też tak bym powiedziała, że bardzo często te korpo różne, w szczególności amerykańskie albo skandynawskie, one mają... Znaczy bardzo często mają na tyle zawyżone standardy, których my nigdy mieć nie będziemy. To jakby jak na przykład popatrzymy na, na przykład na Citibank, jak państwo popatrzycie tam na compliance w Citi Banku chociażby, tak mówię już organizacjami, bo mówię też o tych organizacjach, które znam. Będę też mówić o organizacjach, które znam, ale których nazw nie wymienię. Takie sytuacje też są. To oni mają bardzo wysoko postawiony ten poziom i powiedzmy nawet takie sformułowania, które były tam w tym poprzednim panelu, nie w tym przede mną, tylko jeszcze jeden. One kwalifikują się absolutnie na postępowanie dyscyplinarne dla nich. I nawet tutaj było o romansie dużo.

Ja akurat nie byłabym taka optymistyczna, tak jak pan mecenas, który mówił o tych romansach w pracy, bo w pracy nigdy nie wiemy, jak rozkładają się te, że tak powiem, stosunki władzy. I po prostu proszę mi wybaczyć, ale dla mnie to jest nieakceptowalne w każdych warunkach. Można zrezygnować z pracy, zmienić i zobaczyć, czy ten romans przetrwa. Wtedy to ma jakiś sens. I na przykład w CitiBanku takie romansy nawet pozornie dopuszczalne, one nie mogą mieć miejsca. Tak jakby wylatują te osoby po prostu. Tam nie ma takiej możliwości, żeby ta osoba dalej pracowała. Podobnie się dzieje w innych organizacjach. Więc ja uważam, że my się tylko możemy trochę nauczyć. Chociaż oczywiście też nie jestem taka... Nie jestem przekonana, że tam wszystko jest rzeczywiście dostosowane, bo nie jest. I czasami coś, co dla nas jest akceptowalne, to w tych na przykład amerykańskich zasadach niekoniecznie.

Dla nas to jest okej. My mamy trochę inaczej ustawiony poziom przemocy w relacjach, którą akceptujemy. To wynika w dużej mierze też z tego, nie wiem, polecam Państwu książki, które na przykład dotyczą chociażby traumy międzypokoleniowej, bo my po prostu akceptujemy dużo więcej. Albo też publikacje takiego autora izraelskiego Daniela Bartala, który właśnie pisze o tym, że po prostu jeżeli jesteśmy wystawieni w przestrzeni publicznej na dużą dawkę przemocy, my po prostu tą przemoc akceptujemy. I na przykład, jeżeli państwo popatrzycie na otoczenia w swoich miastach, nie wiem, skąd państwo jesteście to szybciej znajdziecie na przykład pomnik martyrologiczny jakiś, niż na przykład matki z dzieckiem, albo postaci czytającej książki. No może akurat Wrocław, to jest zły przykład, bo oni mają tutaj krasnoludki we Wrocławiu. Więc te krasnoludki wprowadzają moim zdaniem też dużo takiego dobra do życia. No ale na przykład jak ja mieszkam w Warszawie, to tam właściwie nie ma pomników, znaczy jest bardzo mało pomników, które można by było powiedzieć, że są jakieś takie radosne w swojej przesłance. Tam po prostu, wiecie państwo, jak ja jadę na przykład na uniwersytet, no to widzę tam, nie wiem, pomnik katyński, nieznanego żołnierza i parę jeszcze innych. Więc ja się przyzwyczajam albo na przykład, nie wiem, kule w murach i tak dalej, bo to ciągle w Warszawie mamy. I my po prostu jesteśmy przyzwyczajeni do tego wysokiego poziomu przemocy. I to kiedyś tam o tym pisałam dawno temu. Ale już tam nikt tego nie czyta. Słucham? To czytajcie, czytajcie. Krótkie to było, jest w wolnym dostępie, także można przeczytać. Więc tutaj bym powiedziała, że rzeczywiście... Więc rzeczywiście te polityki powinny być oczywiście bardziej dostosowane, ale my właśnie mamy w tym naszym polskim prawie pracy te źródła zakładowego prawa pracy. I my możemy sobie to dostosować tak, jak chcemy i to, czego potrzebujemy. Bo będą też takie zakłady, które będą potrzebowały tego bardziej, a będą takie, które będą potrzebowały tego mniej. Bo proszę też pamiętać, bo nie wiem, tutaj dzisiaj padło, chyba nawet w tym poprzednim wystąpieniu, że taka polityka antymobbingowa de facto w pewnym sensie jest częścią takiej szerszej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, czy też zarządzania pracą ludzi, czy jakkolwiek tego nie nazwać, bo nie można też tego oderwać. I jak my jesteśmy świadomym pracodawcą, to my będziemy robić wszystko, żeby do takich zjawisk u nas nie doszło. No i wtedy taka polityka właściwie może nie jest potrzebna. Chociaż, tak jak powiedziałam, zależy, które elementy chcemy do tej polityki sobie wziąć.

Powiem też taką jeszcze jedną niepopularną rzecz, o której się w Polsce bardzo często nie myśli, że prawo nie jest czymś tak naprawdę takim, wiecie Państwo, zastanym. Prawo się zmienia. Prawo jest dynamiczne, prawo w pewnym sensie reaguje na pewne sytuacje i tak samo jest z politykami antymobbingowymi, że to co napisaliśmy pięć lat wcześniej wcale dzisiaj może być nieaktualne, bo my dzisiaj więcej wiemy, więcej rozumiemy, my na przykład bardziej rozumiemy też własną firmę, więc tutaj też powinno to podlegać regularnym aktualizacjom. Czyli tak, podsumowując tę część, w prawie nie ma przepisów dotyczących polityk, ale jak się postaramy, to możemy sobie mieć tylko, że dla nas powinien być bardzo istotny cel tej polityki. Bo generalnie, jak wiecie Państwo, też bardzo często jestem tak zwaną ekspertką w komisjach antymobbingowych. No i spotkałam się tak z praktyki, szczerze powiedziawszy, z takim podejściem, że tak.

Albo, a to rzadziej, taka polityka antymobbingowa została wprowadzona po to, żeby rzeczywiście zapobiegać? Albo ona została wprowadzona po co? Żeby ograniczać odpowiedzialność pracodawcy za mobbing.

No więc tutaj jakby też to jest taka trochę oś tego mojego wystąpienia, tak, no bo w zależności od tego, co jest celem naszej polityki, to my też ją tak napiszemy. Bo jeżeli moim celem jest to, żeby obniżyć próg mojej odpowiedzialności, to ja tam wpiszę wszystko. To ja tam wpiszę wszystko, bo wpiszę te wszystkie instrumenty prewencyjne, czyli edukację, czyli tam mogę zrobić na przykład i kurs online'owy, i kurs na stronie, i całą procedurę i zamieszczę też procedurę skargową. Najlepiej bardzo skomplikowaną, tak żeby po prostu, jakby to, to wiecie Państwo, żeby to było takie rozpuchnięte, wtedy sąd lubi to, tak, no bo wtedy jest dużo i dokładnie, ale zupełnie inna sytuacja jest wtedy, kiedy tym moim celem opracowania polityki jest rzeczywiście przeciwdziałanie mobbingowi i rzeczywiście w pewnym sensie taka prewencja. Ale jeżeli już to się zdarzy, bo też proszę pamiętać, że z mobbingiem to jest trochę tak, jak nie wiem, w ogóle z każdą przemocą. Ona się może zdarzyć, nawet jak my zrobimy prawie wszystko, albo nawet więcej niż wszystko. No bo to jest też w bardzo dużej mierze zależne od tego, co robią nasi pracownicy, jak oni myślą. Co więcej, to jest jeszcze bardziej skomplikowane, bo tutaj też Państwo znacie się na mobbingu, na relacjach i w ogóle i wiecie, że czasami między dwiema osobami powstaje taki typ relacji albo zostanie wywołany taki typ relacji, że tam, żebyśmy byli po prostu, nie wiem, no...najlepszym, najbardziej przewidującym pracodawcą, to i tak nie ustrzeżemy osoby przed mobbingiem ze strony drugiej osoby.

No ale możemy próbować oczywiście. No i jeżeli taki mobbing nawet nam się zdarzy, no to moim zdaniem my musimy jakoś tam bardzo dokładnie zbadać, co tam się zadziało i co leży u przyczyn tego postępowania. No i wtedy pewnie powinniśmy mieć w takiej polityce antymobbingowej zapisane, że, nie wiem, że rozkminiamy.

No i teraz tak, co powinno być w takiej polityce antymobbingowej? Ile? Trzy? Dam radę. Skrócę, to co mam do powiedzenia, nie ma problemu. Mogę mówić jeszcze trzy, a mogę mówić trzydzieści trzy, nie ma problemu. Więc tak, co musi być w takiej polityce antymobbingowej, żeby ona w ogóle miała jakąś szansę być skuteczna? Po pierwsze co? Definicja mobbingu, tego co rozumiemy za zachowania niepożądane.

Określenie pracodawcy. Czasami są tacy pracodawcy, którzy mają mega dużo tam różnych, wiecie, oddziałów i tak dalej. Więc to musimy określić. To kogo obejmują procedury antymobbingowe? Możemy objąć zleceniobiorców? Właściwie tak. Jak sobie tak ustalimy w naszych źródłach zakładowych, to tak, mimo że kodeks pracy mówi tylko o pracodawcy i pracowniku. Ale popatrzcie, my mamy 5 milionów osób w kraju zatrudnionych na podstawie jednoosobowych działalności gospodarczych. Oni gdzieś pracują. W jakichś tam biurach siedzą, informatycy tak pracują na przykład. Dalej, co musimy wpisać, żeby taka polityka była skuteczna? Procedury, które mają za zadanie przeciwdziałanie mobbingowi. Czyli wszelkiego rodzaju szkolenia i to co daje nam taką dobrą bazę do tego, żeby ten pracownik rozumiał co jest z zachowaniem o charakterze mobbingu i żeby umiał zastosować. Więc nie tylko szkolenie w internecie, tylko pewnie jakieś warsztaty albo coś w tym stylu. Słucham?

[Głos z publiczności]

Barbara Godlewska – Bujok: Testy to może trochę mało. Wykrywanie mobbingu. To wykrywać możemy bardzo różnie, bo możemy mieć rzeczywiście na przykład procedurę skargową, ale ja zawsze uważam, że procedura skargowa to już jest w ogóle top, to już jest koniec tej drogi, to już jest po ptakach właściwie.

Może jakaś anonimowa ścieżka, tak jak wiecie Państwo, jak w BHP jest na przykład tam takie zgłaszanie nieprawidłowości w zakresie BHP, to może tutaj też tak samo.

[Głos z publiczności]

Barbara Godlewska – Bujok: Tak, tak i może zgłosić. Dalej wyeliminowanie tego mobbingu, czyli zastanowienie się jaką mamy procedurę w przypadku sprawców mobbingu w rzeczywistości. Czasami artykuł 52 ma bardzo dobre działanie, ale to musi być pracownik. Klauzula poufności. Pracownik musi być zapewniony, że nie zostanie ujawnione to, co on powiedział.

Dalej, taka ważna sprawa, zapewnienie pracownika o braku konsekwencji, bo zwróćcie uwagę, że bardzo często w politykach tego nie ma.

Dalej procedura powołania komisji antymobbingowej. I też to nie może być tak, że to są tylko pracownicy. Czasami mobbing dzieje się na takim szczeblu, gdzie uzasadnione jest powołanie komisji zewnętrznej, która wprawdzie, w całości dokładnie, która wprawdzie czasami bardzo drogo kosztuje, ale czasem warto jest taką powołać, szczególnie jak ten mobbing jest naprawdę wysoko. Znaczy w strukturze, chodzi mi o strukturę. A czasami też warto nawet do tych mniejszych komisji powoływać osoby z zewnątrz, mimo że to kosztuje, bo i tak w efekcie będzie to tańsze w aspekcie tego, co mówiły Panie przede mną. Dalej, z takiego punktu widzenia technicznego musimy mieć klarowną, czytelną, skorelowaną z odpowiednimi szkoleniami wiedzę, nie tylko dla pracowników, ale i dla członków komisji, bo bardzo często, znaczy bardzo częstym błędem komisji jest to, że się ich powołuje po prostu tak jak wiecie państwo ad hoc, bo znają organizację i heja. No i artykuł 94 ze znaczkiem 3. No i sobie radźcie, tak? No nie, to tak nie wygląda. To musi być jakby bardzo dokładnie powiedziane, o co chodzi. No i to tyle. I to ja miałam skrócić. Tu można to skrócić. Negatywne skutki to Panie już powiedziały właściwie przede mną. Ja tylko powiem jeszcze o jednym zjawisku. To też właściwie już o tym powiedziałam, ale powiem krótko. Czyli tak, żeby ta polityka była skuteczna, to po pierwsze musi być dobrze napisana, dobrze i czytelnie. Pracownicy przeszkoleni, zarówno ci, którzy mają prawo zgłaszać, jak i ci, którzy siedzą w tych komisjach. Warto pamiętać o komisjach zewnętrznych i należy dokonywać przeglądu polityk, aktualizacji i komunikować zmiany, bo z tym zawsze jest bardzo duży problem, żeby te zmiany w tych politykach komunikować. Jeszcze chciałam ostanie zdanie, naprawdę, nie patrz, Kasia, nie patrz tak na mnie. Proszę też zwrócić uwagę, że czasami niektóre organizacje mają też taką tendencję do tak zwanego carewashingu. Nie wiem, czy tutaj dzisiaj padło. Padło? To coś nowego wymyśliłam. Chociaż raz, care washing polega na tym, proszę Państwa, że część organizacji przygotowuje te wszystkie tam właśnie polityki i w ogóle i dba o pracowników i psycholog i to i tamto. Tylko, że kultura pracy jest tak skonstruowana, że ona jest taką dobrą pożywką do tego, żeby mobbing powstawał. Czyli na przykład nieszanowanie czasu pracy pracowników, nieszanowanie prywatności, nie dbanie o zachowanie na przykład odpoczynków nieprzerwanych, okresów nieprzerwanego odpoczynku i parę jeszcze innych czynników. Czyli chodzi o to, że pozornie dla klienta zewnętrznego jesteśmy tacy fajni, bo mamy takie fajne procedury, ale wewnątrz nasza kultura organizacyjna sprzyja kulturze no takiej przemocowej, tak bym powiedziała. Taka książka jest takim tytułem, tam fajny ten tytuł jest, ale może nie będę publicznie, ale sprzyja właśnie tej kulturze przemocowej. I na to trzeba uważać i to jest moim zdaniem taka jedna...To jest jedna właśnie z tych podstaw, kiedy te polityki antyprzemocowe nie mogą zadziałać. Dziękuję bardzo.

Anna Krupa: No dobrze, nie widzę już ruchu za drzwiami, więc myślę, że zainteresowane osoby już się pojawiły. No to witam Was serdecznie i tak patrzę... HR jest kobietą.

Zdecydowanie. Zobaczcie, nie mamy nawet jednego rodzynka na sali. O, może ktoś tu zagląda, ktoś tu zagląda, ale to chyba nie do nas. Nie, nie przyjdą panowie. To tak śmiechem, żartem, ale dzisiaj myślę, że historia, którą opowiem może nie być aż taka zabawna. Ale jest optymistyczna. Na końcu jest bardzo pozytywny akcent. I wiecie co, tą prelekcję zmieniałam nie wiem ile razy. Ostateczna wersja powstała wczoraj. Dokładnie wczoraj. I to nawet po drodze do Wrocławia., kiedy miałam okazję jechać z Karoliną Grosicką i jeszcze sobie trochę porozmawiałyśmy w aucie, wymieniłyśmy się doświadczeniami, spostrzeżeniami.

No i stwierdziłam wtedy, że wyrzucam tą prezentację, wyrzucam to, co przygotowałam, bo chyba zawsze najlepiej, nie wiem czy zawsze, generalizuję może. Ale czasami, a szczególnie myślę w takich sprawach jak mobbing, warto jest po prostu mówić z serducha. I dzisiaj tak chciałam z wami porozmawiać od serca. I pewnie zastanawiacie się, dlaczego akurat ja i dlaczego temat dylematy HR-ów, a tu zaledwie trener kompetencji menadżerskich. Nigdy nie pracowałam w dziale HR, nigdy nie pracowałam w kadrach. To skąd ja tutaj, w tym miejscu? Myślę, że jak wytrwacie do końca mojego wystąpienia, to ta odpowiedź nasunie się bardzo szybko sama, bo chciałam opowiedzieć o dylematach HR-ów z perspektywy odbiorcy waszych usług, tak można powiedzieć, obsługi? Trudno to jakoś zdefiniować, ale tak. Czyli trochę z tej drugiej strony biurka. Jak my, pracownicy, was widzimy właśnie w sytuacjach mobbingowych. 

I zacznę od opowiedzenia historii, historii, która nie jest bajką, ona się wydarzyła naprawdę. Oczywiście podobieństwo do osób i zdarzeń przypadkowych. I to jest historia, która może się pewnie wydać niektórym z was znajoma. Może rozpoznacie w tej historii kogoś z kolegów, koleżanek, siebie, albo może kogoś, komu pomagałyście, patrzę czy nie popełnię faux pas, chyba jeszcze nie, komuś, komu pomagałyście w trakcie swojej pracy.

Dajmy na imię naszej bohaterce, jak damy jej na imię? Może Alicja? Może być Alicja? No to przyjmijmy, że mamy do czynienia z Alicją. Alicja to jest taka osoba, która dużo osiągnęła w swoim młodym życiu, ponieważ zawsze była pracowita. Tak ją wychowali rodzice, że ta ciężka praca popłaca. Później dowiedziała się, że nie ciężka, a mądra. Płaca, popłaca. No i tak sobie w tym przekonaniu to dziewczę żyło. Skończyła studia. Dzięki temu, że właśnie zaczęła pracować najpierw gdzieś dorywczo. No ale po zakończeniu studiów stwierdziła, że czas zająć jakieś poważne stanowisko. No i zatrudnić się w jakiejś wymarzonej dla mnie firmie. No i taką firmę ta dziewczynka znalazła. Zgłosiła się na rekrutację, a ponieważ była pracowita, była ambitna, też była bardzo komunikatywna, to oczywiście została zatrudniona bez żadnego problemu, bez żadnych wątpliwości ze strony osób rekrutujących.

Osoby rekrutujące nie pomyliły się nawet o kilka procent co do potencjału jaki Alicja miała, ponieważ rzeczywiście wniosła nową energię do tej firmy. była bardzo ambitna, dzieliła się pomysłami, była bardzo doceniana przez przełożonych, ale mało tego, ta osoba też była bardzo doceniana przez współpracowników, ponieważ... Chętnie dzieliła się wiedzą, zawsze pomagała, zawsze też można było z nią porozmawiać, więc z czasem zyskała nie tylko autorytet, ale bardzo duże zaufanie w swoim zespole. 

Jak się później okaże, to było jej przekleństwo. ponieważ ta sytuacja, w której Alicja czuła się dobrze, czuła się spełniona, zmieniła się wraz ze zmianą jej przełożonego, jak się zapewne domyślacie, jak w wielu takich przypadkach. I co się nagle okazało? Nagle okazało się, że ta sama Alicja, która świetnie realizowała cele, która osiągała fantastyczne wyniki, miała świetny zespół, zarządzała swoim własnym zespołem empatycznie, nie miała żadnej rotacji, miała najlepsze oceny pracownicze, nagle stała się złym pracownikiem. Ona nie zmieniła swojej pracy. Ale nagle i tak powolutku, krok po kroku, zaczynało brakować dla niej projektów, kiedy wcześniej była angażowana wszędzie. Nagle okazywało się, że oj, przez przypadek nie wysłałam ci tej korespondencji i dlatego nie było cię na tym ważnym zebraniu, na którym podejmowaliśmy decyzję. I takie, wiecie, drobne działania, które krok po kroku pokazywały Alicji, że dzieje się coś niedobrego. One oczywiście później zmieniły się w taką bardziej drastyczną formę, no bo jak osoba była pomijana w korespondencji, nie dostawała zasobów takich jak inni pracownicy, no to siłą rzeczy na jej wyniki też to się przełożyło. I rzeczywiście można było zauważyć, że coś się dzieje. Nic się nie zmieniło w jej zaangażowaniu, bo cały czas nie mogła uwierzyć, że to, czego doświadcza, to jest mobbing. 

Wiecie, kiedy się zorientowała? Kiedy organizm jej o tym powiedział. Dopiero wtedy, kiedy, to pewnie też Wam część osób o tym mówi, dopiero wtedy, kiedy zaczęła odczuwać bóle brzucha, kiedy chciało jej się wymiotować na myśl, że trzeba iść do pracy, kiedy przed każdym spotkaniem z przełożonym zaczęła brać tabletki na uspokojenie. Ale ona dalej nie wierzyła, że to jest mobbing, bo wydawało jej się, że to jest tak ogromne słowo, że no jak to, w ogóle to niesamowite. A poza tym pamiętajmy, że ona już miała kłopoty z realizacją swoich zadań. Więc ona dodatkowo się czuła, nie czuła się uprawniona do tego, żeby mówić o tym doświadczam mobbingu. W ten sposób traciła swoje poczucie wartości, czuła, że coraz bardziej jest izolowana, czuła, że jest sama, że powoli nie ma dla niej żadnego wyjścia. No i właśnie tutaj następuje rozdział o dziale kadr, do którego Alicja w końcu namówiona przez przyjaciółkę się zgłosiła.

Była wtedy już na zwolnieniu od lekarza psychiatry. Lekarz jej nie pozwolił wrócić do pracy, przypisał leki. No ale po odbudowaniu się delikatnym wróciła, postanowiła, że okej, mam trochę siły jeszcze w sobie, pójdę, zawalczę. Rzeczywiście tak być nie może. Miała jedną przyjaciółkę, która ją wspierała, w tym mówiła, że będę potwierdzała to, czego doświadczyłaś. No i Alicja wysłała zgłoszenie do działu kadr. 

Pierwszy telefon, który otrzymała to był telefon strasząco - uprzedzający. Na zasadzie. Ale wiesz, ile dowodów sądy odrzucają? Ale wiesz, że teraz to się dopiero zacznie? Ale wiesz, kogo twój przełożony zna i czyim jest krewnym bądź znajomym? Wiesz, kto wpływa na tą osobę? Alicja przemyślała, stwierdziła, że mimo wszystko chce wysłać zgłoszenie. Wysłała maila. Nie zadziało się nic. Choć to trudne do uwierzenia, ale na tego maila nie dostała żadnej odpowiedzi. Nie zadzwonił żaden telefon. Ponowiła maila. Dalej brak odpowiedzi. Mobber dalej działał, przypomnę. Więc Alicja już zrezygnowana, zrezygnowała z pracy, udała się do adwokata. Adwokat napisał pierwsze pismo, stwierdził, trzeba uderzyć wysoko. Pismo było skierowane do Dyrektora Departamentu Kadr. W dużej organizacji, w dużej korporacji. Z podanym terminem na odpowiedź. Dodam jeszcze, że pismo od adwokata i wcześniejsze maile to nie były pisma i maile szantażujące firmę, jak później Alicji zarzucono. To były bardzo grzeczne, uprzejme prośby o pomoc. O pomoc. O pomoc w wyjaśnieniu tej sytuacji, o pomoc w tym, żebym ja mogła dalej funkcjonować. A z drugiej strony była tylko cisza.

Dopiero drugie pismo od adwokata, bo na pierwsze nie było odpowiedzi. Natomiast Alicja, wiecie, już trochę leków pobrała, trochę już się odbudowała, miała więcej siły, poszła do drugiego adwokata. Adwokat napisał pismo. I mówi, że tak naprawdę to dodamy informację, że to już jest przedsądowe wezwanie do rozwiązania tej sytuacji. Ewentualnie możemy jeszcze dodać taką informację, bo to całkiem dobrze działa, jak wiem z doświadczenia. Dodamy na końcu, jednocześnie informujemy, że o sytuacji zostanie powiadomiony zarząd.

No i wtedy, w ciągu dwóch dni, Alicja dostała telefon od pani kierownik z działu kadr z pytaniem, kiedy i na jakich warunkach chce rozwiązać umowę o pracę i w jakiej wysokości chce odszkodowanie. W ciągu dwóch dni. I Alicja była trochę rozgoryczona tym, że w całym tym postępowaniu nikt z nią nie porozmawiał. Że pierwszy mail, drugi, pismo od adwokata, drugie pismo od adwokata. Że nie było reakcji takiej, jakiej ona tak naprawdę oczekiwała, czyli zwykłej rozmowy. Nikt nie porozmawiał ze świadkami. Nikt nie zapytał nawet o przebieg sytuacji, o dowody. Nic. To była martwa cisza.

I Alicja była rozgoryczona, dopóki nie zaczęła pracować w innej instytucji. Doszła do siebie, zaczęła patrzeć na to z dystansem, co się zadziało. I w którymś momencie, obserwując już, ponieważ wtedy zaczęła pracować też bliżej działu HR, miała okazję spotykać się częściej z koleżankami, kolegami z tego działu. I zobaczyła, jak wygląda ta praca. I dopiero z dystansu, ale też mając tą perspektywę drugiej strony, zrozumiała, że tak naprawdę to nie człowiek zawinił. Bo zaczęła patrzeć na pracowników działu kadr jak na każdego innego pracownika, który musi funkcjonować w konkretnym systemie. W systemie, w którym... Są właśnie dylematy związane z tym, że zderzają się moje wartości, w które ja wierzę, versus lojalność wobec pracodawcy, który ma pewne oczekiwania co do sposobu postępowania w takich sytuacjach. Versus strach, bo w drastycznych sytuacjach jest też zagrożenie, że jak nie postąpię zgodnie z pewną przyjętą przez firmę strategią, to sama mogę za chwilę być w podobnej sytuacji i szukać pracy. 

No i władza. Bo jeżeli od góry nie ma takiej kultury, żeby w odpowiedni sposób podchodzić do tematu mobbingu, do tematu przemocy w pracy, to choćby w dziale kadr pracowali najbardziej empatyczni i pomocni ludzie, to i tak się nic nie zmieni. I Alicja to zrozumiała. Chciała tylko prosić o przekazanie jednej rzeczy.

Rozmawiajcie. Rozmawiajcie, bo Alicja wcale nie chciała iść do tego sądu. Wcale nie o ten sąd jej chodziło. Ba, nawet o to odszkodowanie jej nie chodziło. Bo te wszystkie nerwy i emocje, które przeżyła w całym tym czasie...To były nerwy niepotrzebne. To były nerwy, które naprawdę mogły się nie wydarzyć, gdyby ten telefon był zaraz po pierwszym mailu z pytaniem albo właściwie z taką informacją. Widzę cię, słyszę cię. 

[No właśnie, muszę zerknąć].

I te pytania, z którymi chciałabym Was zostawić na koniec, to takie właśnie pytania już typowo do Departamentu Kadr. W ogóle jak zbudować to zaufanie, mając świadomość ograniczeń systemowych? Jak to zrobić? Bo teraz już patrząc też z perspektywy osoby, która przyjmuje też zgłoszenia od osób, które są w trudnej sytuacji mobbingowej i też próbują rozmawiać z działem kadr, niestety takich Alicji jest dużo, dużo więcej. I tak naprawdę ludziom trudno jest zrozumieć, że jednostka, która tak naprawdę, tak przynajmniej jest to rozumiane, powinna stać na straży praw pracownika, tak naprawdę czasami stoi... Muszę już kończyć?

KJ: W związku z tym opóźnieniem rozpoczęcia panelu dyskusyjnego, całość przesuwamy o 20 minut. Więc jak macie Państwo wgląd w agendę, to wszystko przesuwamy o 20 minut. Więc no stress.

AK: Ja nie pamiętam teraz, o której zaczęłam.

O, nie przeklikałam sobie. No tak, technika, technika. Kontynuując, właśnie takie pytanie, myślę, że dosyć trudne. Jak w ogóle powiedzieć tym ludziom, którymi się opiekujemy, że nie wszystko możemy zrobić, że nawet jak czujemy, rozumiemy i bardzo byśmy chcieli, to czasami po prostu nie możemy. Jak to zrobić, żeby siebie nie narazić, a jednak pokazać tę opiekę?

[Głos z publiczności]

AK: Mm-hmm.

AK: I bardzo dziękuję za ten głos, bo rzeczywiście to jest najlepsze, co możecie zrobić dla tych ludzi. Po prostu wysłuchać to zresztą. I Kasia Bednarczykówna mówiła wcześniej na swojej prelekcji. Jak zajmuję się teraz interwencją kryzysową i dzwonią do mnie osoby w podobnej sytuacji, to czasami te pierwsze rozmowy trwają tak trzy godziny. Z tego półtorej to jest płacz. Z godzina to jest takie układanie, co tam się wydarzyło faktycznie, a pół godziny to jest umawianie się na następne spotkanie, bo już wiemy, że jedno nie wystarczy. Więc ludzie potrzebują tylko czasu wysłuchania.

[Głos z publiczności]

AK: To jest bardzo dobre pytanie, bo pamiętajmy o jednej rzeczy, że do pomocy, do tego, żeby komuś pomóc nie możemy kogoś zmusić. Więc jeżeli ktoś sam stawia takie granice, właśnie nie zgłasza, nie chce rozmawiać, odmawia gdzieś tam jakiegoś spotkania, no to wtedy już nasza odpowiedzialność się kończy. Natomiast pokazanie takiej otwartości i zareagowanie, jeżeli będzie jakaś aktywność właśnie z tej drugiej strony, to jest coś, co możemy zrobić i to jest nasz wpływ. 

[Głos z publiczności]

AK: To nie jest takie oczywiste, tak.

[Głos z publiczności]

AK: To może też taka wskazówka. Nie mamy tej osoby, ale mamy jej współpracowników. Nic nie stoi na przeszkodzie zapytać, czy czegoś nie zauważyli. Czy może jest coś, czym właśnie warto byłoby się z waszej strony zająć? Bo czasami też osoby, świadkowie, którzy nie zostaną zapytani, sami nie powiedzą, sami nie przyjdą do was. Oni czekają na to, aż ktoś ich zapyta. 

[Głos z publiczności]

AK:  Oj, bardzo.

[Głos z publiczności]

AK:  Mm hmm.

[Głos z publiczności]

AK: Dokładnie tak.

[Głos z publiczności]

AK: To jest super pomysł, właśnie wskazanie takiej osoby jeszcze z grona pracowników, szczególnie tego szczebla, który jakby jest najliczniej reprezentowany, a ma dalej najdłuższą drogę do Departamentu Kadr. Jeszcze jedna jest rzecz, która może powodować to, że tego zaufania może brakować.

Jeżeli jest kilka kroków do tego, żeby do tego klienta docelowego dotrzeć, to nigdy nie wiecie, jaki wizerunek robią wam na przykład przełożeni tych osób. bo mogą robić coś takiego jak straszenie kadrami, bo tu pani kadrowa przyjdzie i ci powie, tak? I ten człowiek żyje w świadomości takiej, że tam to w ogóle lepiej nie zaglądać, bo ojojoj, to będzie w ogóle. Tak, bo pójdziesz do HR-ów. Tak, będziesz się spowiadać. Ale znam też bardzo dobre przykłady bardzo dobrego działania, Ela, która będzie o tym za chwilę mówiła. Wam opowie, bo akurat ja doświadczyłam tego pozytywnego podejścia ze strony Komisji Antymobbingowej.

Brałam udział jako świadek w postępowaniu i uważam, że tak empatycznej komisji i zadającej tak trafne i dobre pytania dawno nie widziałam, więc już teraz zapraszam na wystąpienie Eli, bo na pewno fajne sposoby może wam przekazać, a ja dziękuję, jak coś jesteśmy w kontakcie.

Krzysztof: Teraz Pani profesor będzie miała prelekcję już znana z panelu. Pani profesor, tym łatwiej i przyjemniej przekazać mi pani głos. Proszę bardzo.

Małgorzata Gamian-Wilk: Proszę państwa, ja troszkę z takiej bardziej perspektywy opowiem, badań, może naukowej, ale postaram się, aby nie było tak...tylko badaniami jeden wynik się pojawi, proszę Państwa. I będę nawiązywać do tego, co już się tutaj pojawiało. Natomiast ponieważ jestem z wykształcenia psychologiem społecznym, w związku z tym troszkę z większej perspektywy opowiem takiej systemowej o tym, o czym dzisiaj już była mowa. O skargach, o frustracji, o empatii i jak sobie z tym radzić. I pokażę też pewien proces. Jeśli nie jedno, to co się zadzieje.

I proszę Państwa, ponieważ tutaj, gdy robimy badania, to nigdy nie jest dzieło jednej osoby. Ja będę się odwoływać do takich badaczy, z którymi współpracuję. Jak Eva Mikkelsen i Stale Einarsen, Kari Einarsen. I te zdjęcia pochodzą właśnie, które tutaj się będą pojawiały, pochodzą z takich materiałów szkoleniowych Evy Mikkelsen, która jest specjalistką do spraw właśnie interwencji. I ona i badania robi, i jest praktykiem związanym z przygotowywaniem interwencji. Natomiast tutaj...to jest siostra i brat, brat i siostra, Stalle i Kari Einarsen, zajmują się takimi badaniami, do których będę się odwoływać, związanymi z czynnikami ryzyka i infrastrukturą etyczną, czyli co możemy zrobić.

Mobbing może przyjmować bardzo różne formy. Tak jak było przed chwilą powiedziane, coraz to rzadziej jest tak, że mobbing widać i słychać. Coraz to częściej jest tak, że to są bardzo delikatne formy przemocy, niewłaściwych zachowań. I to jest na poziomie złośliwości, aluzji, a czasami tylko niczego. Ale właśnie w tym ostracyzmie, wykluczeniu, to jest jedno z bardzo podstawowych działań o charakterze mobbingu. I jakiś czas temu mieliśmy taką, bywa, że jestem zapraszana do komisji jako ekspert zewnętrzny orzekających komisji, czy mobbing się pojawił. I myśmy stwierdzili, że jest mobbing, ja i prawnik, tylko na podstawie właśnie ostracyzmu. Ostracyzm, czyli wykluczenie. Zabieranie zadań, pokazywanie, że jesteś tutaj zbędna było takim podstawem do stwierdzenia, że mobbing był.

Natomiast patrząc na cały proces, mówimy tutaj o różnego rodzaju uwarunkowaniach tak mocno zewnętrznych, wewnątrzorganizacyjnych i o różnego rodzaju konsekwencjach, bo pamiętajmy, że jeden czynnik pociąga za sobą cały szereg innych konsekwencji doświadczanych zarówno przez osobę, która jest poddawana mobbingowi, jak i przez rodzinę. Niestety rodziny doświadczają konsekwencji tego, co się dzieje w naszych miejscach pracy. Dzieci doświadczają wtórnie tego, że rodzice są mobbingowani. Ale to jest też, gdy mobbing się pojawia, jest obserwowany przez innych pracowników. I ci obserwatorzy, czyli współpracownicy tak naprawdę doświadczają tego równie silnie na poziomie konsekwencji psychosomatycznych jak osoby, które są poddawane mobbingowi. Także pojawianie się mobbingu w miejscu pracy to nie jest tylko kwestia tego jednego pracownika. Cierpi zdecydowanie większa ilość osób.

No i mając tutaj na uwadze czynniki zewnętrzne, to są regulacje prawne. Dlatego myślę, że musimy podziękować Dobrej Fundacji za te ciągłe pukanie do Sejmu i naciski na to, żeby te regulacje się zmieniły. Bo tak jak przed chwilą też powiedziałam, to w jaki sposób jest na przykład rola ofiary sprawnie ukonstytuowana, tak będzie to wpływało na cały szereg innych czynników psychologicznych. Sytuacja ekonomiczna, polityczna. Okazuje się, że sytuacja pandemii tak naprawdę wywołała całą lawinę zmian. Zmian na poziomie wzrostu, bo to była globalna izolacja. Izolacja produkuje napięcie i wzrost agresji. I tutaj bardzo dużo było, ta lawina, która się pojawiła, przemocy w domu, przemocy w miejscu pracy, też takiego cyberprzemocy była bardzo widoczna.

A co za nią idzie, na chwilę obecną. Mamy takie globalne przewrażliwienie. I to się dzieje, że drobne sytuacje powodują już mocno wzrost napięcia. Natomiast, to też już dzisiaj zostało powiedziane, mobbing to jest kwestia organizacji. Pewnych czynników jednak przede wszystkim wewnątrzorganizacyjnych, tą organizację tworzymy my. I teraz jest kwestia, która w psychologii bardzo często jest takim pytaniem. Gdzie człowiek, a gdzie sytuacja? I jest szereg badań. Ja zresztą prowadziłam bardzo duży projekt, grant, który miał tytuł indywidualne czynniki prowadzące do pojawiania się mobbingu, czyli szukałam przede wszystkim co jest takiego w ofierze nie tak.

I te badania podłużne pokazały, że nie, żadna z cech indywidualnych nie predysponowała osoby do bycia poddawanym mobbingowi. Absolutnie nie. To nie jest kwestia jednostki i to musimy bardzo mocno pamiętać. To jest kwestia organizacji, ewentualnie pewnej interakcji. Czyli w określonych sytuacjach być może osoby, które są wrażliwsze, czy też jak to badania z kolei Stale Einarsena pokazują, po prostu inna, nie prototypowa. może być inna niż typowy pracownik tej organizacji. I takie osoby w określonych czynnikach sytuacyjnych będą w większym stopniu poddawane mobbingowi. Niemniej jednak, co ważne, jeśli ograniczymy te kwestie sytuacyjne, to te same osoby nie będą absolutnie mobbingowane gdzie indziej.

A co takiego w takim razie w tej, co mówią badania, które tutaj chciałabym przytoczyć. Kultura organizacji, a szczególnie jasność reguł gry, mówiąc bardzo krótko. Im jaśniejsze reguły gry, system motywacji, system rekrutacji, klarowniejsze, bardziej transparentne zasady premiowania, ale też sankcje. Jasno określone sankcje. Mobber musi wiedzieć, że jeśli przekroczy pewne zasady, jeśli przekroczy pewne granice, to spotka go taka a taka sankcja. I tutaj są badania, które wskazują na to, że moberzy tak, pewnymi cechami mogą się charakteryzować, ale jeśli mają jasno określone zasady gry, jeśli mają jasno określone sankcje i granice, to oni tych reguł nie będą przekraczać.

Więc to miejsce pracy może bardzo dużo mieć wpływu na to, co się dzieje. Niestety wszelkiego rodzaju transformacje zmiany pociągają za sobą niejasność, a ta niejasność jest z kolei bardzo silnym uwarunkowaniem pojawiania się niekorzystnych oddziaływań. Niestabilność….I tutaj są też grupy takie bardzo wrażliwe. Niestabilność zatrudnienia, czyli wszystkie umowy śmieciowe, starzyści, wolontariusze itd. To są te grupy, które są bardziej narażone na bycie poddawanym mobbingowi. Rywalizacja czy też konkurencja również sprzyjają takiej niejasności reguł gry. Ograniczone zasoby, obciążenia, przeróżne obciążenia, presja czasu, wielozadaniowość. W przypadku wielozadaniowości pracownikowi bardzo łatwo jest udowodnić, że sobie nie radzi. Całkiem po prostu. Tutaj te czynniki o których mówię, one całkiem po prostu sprzyjają temu, że łatwiej jest komuś niekompetencje udowodnić. Łatwiej jest kogoś skrytykować. Przy niejasności reguł gry zdecydowanie łatwiej jest powiedzieć -  widzisz, nie radzisz sobie.

Są różnego rodzaju pytania i kwestionariusze gotowe, które można stosować, aby mierzyć takie czynniki organizacyjne. Czyli można zadawać pytanie, jak często różnego rodzaju ograniczenia się pojawiają. Ograniczenia związane z wyposażeniem, zasobami, czy też związane z innymi pracownikami, brakiem pracowników, brakiem pomocy. Czy też brakiem szkoleń właściwym, niejasnością informacji, niejasnością jak pracownik ma wykonywać określone zadanie, jeśli nie jest odpowiednio przeszkolony, jeśli nie ma zasobów. jeśli ma niedostateczną pomoc ze strony innych, jeśli nie ma wskazówek. I w tego typu sytuacjach bardzo łatwo jest udowodnić pracownikowi niekompetencje. 

Niejasny zakres obowiązków. Są takie obszary, są takie stanowiska pracy, które generalnie trudno jest zakres obowiązków zdefiniować. Albo ni stąd, ni zowąd pojawiają się nowe zadania, które wcale nie są wpisane w zakres obowiązków. Są takie branże, w których jest to całkiem po prostu z definicji. Praca dziennikarza na przykład jest z definicji pracą,  która jest...

[Debata trwała rzeczywiście dłużej, była ciekawa].

Czyli znowu wracamy do tych reguł gry, niejasnych obowiązków i niejasnych zadań, sprzecznych też oczekiwań. Bywa tak, że pracownik ma polecenia od dwóch różnych przełożonych. albo ma wykonywać jakieś zadanie, ale następnego dnia, ponieważ jest coś pilnego, to przełożony mu zleca coś następnego i to są sprzeczności. Wielozadaniowość z definicji wiąże się z takimi sprzecznościami poleceń, bo jedno zadanie... wiąże się z tym, że trudno jest wykonać dobrze wiele zadań w jednym czasie na przykład.

I tutaj też można sobie zadawać takie pytania albo właśnie formułować je w miejscu pracy wobec pracowników. Jak bardzo jasno określony jest ten obszar obowiązków? Czy wiem, za co jestem odpowiedzialny? Czy są jakieś obszary, w stosunku do których nie do końca wiem, kto odpowiada, a obarcza się mnie o to, że powinienem wiedzieć, powinienem dane zadania wykonywać. 

Niesprawiedliwy i niewspierający bezpośredni przełożony. Bo tutaj przede wszystkim jest mowa o takim bezpośrednim przełożonym. I tutaj znowu wracamy do tej niejasności. Niejasności w premiowaniu, niejasności w awansach i to może zaczynać się de facto od procesu rekrutacji. Bo jeśli jest niejasny proces rekrutacji i faworyzowane są określone osoby, tak później też te osoby w większym stopniu mogą być na różnych etapach awansowania czy przedzielania zadań całkiem po prostu faworyzowane.

I to jest też system komunikacji. Za tym idzie. Z niesprawiedliwym właśnie...niesprawiedliwym traktowaniem wiąże się przesyłanie jednym informacji, a nie przesyłanie tej samej informacji drugim. Przedzielanie jakichś ciekawszych zadań jednym, a nie przedzielanie ciekawszych zadań drugim. Trudniejszych jednym, łatwiejszych drugim. Tutaj też można takie pytania zadawać. W jakim stopniu przełożony wspiera, słucha, jest sprawiedliwy? I też to dotyczy trudnych sytuacji, trudnych zadań, ale też takich personalnie trudnych sytuacji. W jakim stopniu mamy takie wsparcie na przykład w możliwości, gdy wraca kobieta z urlopu macierzyńskiego. to w jaki sposób jest wspierana, w jaki sposób są wspierani młodzi, w jaki sposób są wspierani starzyści, w jaki sposób są wspierane osoby, które na przykład mają przejściowe trudności. A takie się zdarzają całkiem po prostu. 

I w końcu mamy wrogi klimat pracy, który charakteryzuje się już pewnymi konfliktami narastającymi nieufnością i wrogością. I tutaj pytania kontrolne o atmosferę niesprzyjającą, pełną napięć, braku zaufania, nieuprzejmości czy też podejrzliwości.

I proszę Państwa, to jest proces od właśnie tych czynników zapalnych, niejasnych reguł gry. Każda niejasność powoduje stres. Stres na poziomie psychosomatycznym, emocjonalnym, ci pracownicy zaczynają po prostu... ze sobą rozmawiać i dzielić się tym brakiem satysfakcji. I tutaj mamy to słowo klucz, frustracja. Ona musi być uchwycona. Jeśli ta frustracja nie zostanie uchwycona, to ona będzie się rozlewać. I jeśli ona się dalej rozlewa w złość, negatywne postawy, spadek zaangażowania się pojawia, od razu mamy wycofywanie się, wycofywanie się ze wspólnych spotkań. Nawet w takich drobnych przejawach, ze wspólnie pitej kawy itd. Pracownicy zaczynają tak naprawdę, wobec siebie coraz to w większym stopniu, tutaj słyszeliśmy od ciebie Marleno, chęć zemsty, chęć odwetu, no to się dzieje.

I jesteśmy tutaj, czyli taka wrogość się pojawia na poziomie organizacyjnym. To już nie na poziomie, to się rozlewa z jednostki na cały poziom organizacyjny. I dopiero wtedy mówimy o działaniach typowych o charakterze mobbingu. Czyli proszę zobaczyć, to jest proces, który się dzieje, który powodujewysoką rotację pracowników, który powoduje spadek dobrego image firmy, pogarszające się koszty finansowe.

Czyli mamy, proszę zobaczyć, takie konsekwencje na poziomie indywidualnym, frustracja, na poziomie relacyjnym, gdzie mamy taką chęć odwetu, złośliwości, rywalizacji. I w końcu mamy na poziomie całej organizacji taki klimat wrogości rozlewającej się i tam mówimy o mobbingu. Żeby potwierdzić, proszę zobaczyć, to jest empirycznie ten proces od negatywnych, niejasnych poleceń, zadań poprzez właśnie frustrację, wrogi klimat prowadzi wprost do pojawiania się mobbingu. I badacze też określają, w jakim momencie tego procesu mogłyby pojawić się interwencje.

Aby móc wcześniej działać, powinniśmy już diagnozować te niejasności reguł gry. Wtedy możemy mówić o takiej interwencji pierwszego stopnia. Gdy pojawia się mobbing, no tutaj możemy właśnie włączać komisję, działać na poziomie sankcji wobec mobera. I możemy też mówić o interwencjach trzeciego stopnia, czyli w jaki sposób możemy już ratować sytuację, czyli pomagać ofiarom. I to jest to, co jest tutaj myślę kluczowe i żeby nie dochodziło do tych spraw sądowych. Nawet żeby nie dochodziło do tego, że musimy orzekać, że ten mobbing jest na poziomie organizacji. To już jest za późno. Tam jest bardzo późno. To my musimy tą frustrację wychwytywać. I to jest szalenie trudne, bo my musimy wysłuchiwać tego, co bardzo często liderzy mówią -  przewrażliwieńcy. Bo osobom, które są w zarządach, najczęściej ci, którzy zgłaszają te pierwsze skargi, te pierwsze niejasności, te pierwsze braki satysfakcji, są nas najczęściej oceniani jako ci przewrażliwieńcy. I ja mówię, świetnie, dobrze, że takich masz, bo to jest pierwsza informacja, z której powinieneś skorzystać, żeby nie szło to dalej. Jeśli ty tego pracownika nie wysłuchasz, to usłyszy o tym internet. To książkę ktoś napisze. No naprawdę, czy o to chodzi? Więc szalenie ważne jest, żeby jednak usłyszeć. I to jest bardzo prosty komunikat. Słysze Cię. Jesteś dla mnie ważnym pracownikiem. Jeśli tak się nie zdarzy, to sfrustrowanie pracownicy po prostu...Spadnie zaufanie, morale, motywacja. Tu się już pojawia właśnie to poczucie, nic się nie zmieni. To przeradza się… Zazwyczaj jest tak, że jeśli przełożony nie wysłucha swojego pracownika na czas, to znaczy, że on po prostu akceptuje te zachowania, to ten mobbing będzie się rozwijać.

I to, co jest jeszcze tutaj ważne, to jest coś, co bym chciała bardzo mocno podkreślić. Ta percepcja społeczna jest strasznie trudna. Nie zawsze my wiemy, że ten przewrażliwieniec to jest...Ta percepcja społeczna nie zawsze jest to jasne dla przełożonego, czy to jest ktoś, kto na przykład nie ma jakichś złych intencji. Więc rzeczywiście tutaj to trzeba troszkę pobadać, ale potraktować poważnie. Każda taka informacja powinna być potraktowana poważnie.

I ostatnia rzecz. Są dwa poziomy infrastruktury etycznej. Po pierwsze polityki, kody, regulaminy. Ale pamiętajmy, że regulaminy są na papierze, po pierwsze. Po drugie, regulaminy mogą być wykorzystane albo dla człowieka, a czasami bywają wykorzystywane przeciwko człowiekowi. Bardzo często tak jest, że mobber w czystych rękawiczkach traktuje Code of Conduct przeciwko pracownikom innym. Procedurę antymobbingową przeciwko pracownikom.

Sygnaliści bardzo często, tutaj jest tak dużo badań, które pokazują, że sygnaliści są mobbingowani właśnie z tego względu, że łatwo jest mieć procedury, które są po prostu wykorzystywane przeciwko człowiekowi. Więc szalenie ważny jest ten drugi poziom etycznej infrastruktury, który jest zdecydowanie trudniejszy, czyli świecenie przykładem. I takie obecność w firmach historii o tym, jak myśmy ten mobbing sobie poradzili, jak dla nas nieakceptowalne są różnego rodzaju wydarzenia. Co może być trudne. Dlatego też ja na przykład jestem zwolennikiem tego, żeby coachingować mobberów, żeby dawać szansę, żeby mobber, który bardzo często jest dobrym pracownikiem, tak wiem, są tutaj różne zdania na ten temat, ale jednak przełożeni mają takie poczucie, że to są albo świetnie prezentujący się, to jest tak, więc żeby dawać szansę, masz pół roku czasu. Zidentyfikowaliśmy, nie wolno tak się zachowywać, masz szansę, ale jeśli nie skorzystasz z tej szansy, to sankcje. To musi być bardzo krótkie. Dziękuję.

Krzysztof Łoniewski: Doktor Karolina Grosicka już znana z panelu, doktor nauk prawnych, ekspertka do spraw compliance i ESG, autorka bloga o prawach człowieka w ESG, specjalizuje się w aspektach społecznych ESG, menadżer do spraw doradztwa środowiskowego i ESG w PCDK Group. Przewodnicząca do spraw merytorycznych i rady programowej Women on Boards Poland, w którym skupia się na promowaniu różnorodności i równouprawnienia w strukturach zarządzania przedsiębiorstwami.

Karolina Grosicka: Postaram się opowiedzieć teoretycznie w trakcie 20 minut, bo na tyle czasu przewidziana jest moja prezentacja, a właściwie moje wystąpienie. Postaram się opowiedzieć o zjawisku staffingu. Tak jak już miałam przyjemność rozmawiać tutaj z jedną z pań, a właściwie nie tylko z jedną, zjawisko stuffingu jest zjawiskiem...nie do końca rozpoznanym, przynajmniej przygotowując się do tego dzisiejszego wystąpienia, pozwoliłam sobie na wstępny research, właściwie jakie są pozycje na temat staffingu, czy są... książkowe, może jakieś poradniki, może jakieś badania. Ale okazuje się, że zjawisko staffingu jest zjawiskiem, proszę wybaczyć, oficjalnie marginalnym. Chociaż co do zasady wiemy, że nieoficjalnie jest to zjawisko, wiemy, myślę, że osoby, które obserwują to w swoich organizacjach, czy osłuchały się. Wiemy, że wcale nie jest to taki mały odsetek. Natomiast co do zasady, jeżeli nawet tego typu zachowania są zgłaszane, to zazwyczaj w ramach organizacji. I są to zachowania, które, właściwie te postępowania, one są w pewien sposób marginalizowane. Nie znajdują do tej pory nawet wykazu w zestawieniach prowadzonych spraw sądowych. Więc co do zasady trudno jest powiedzieć o tym zjawisku jako zjawisku powszechnym, bo powszechnym przecież jest niestety mobbing i o tym się mówi, o tym jest konferencja, o tym są pozycje książkowe. Natomiast przyjmuje się, że jednak staffing...no to to jest przyznanie się do porażki, mówiąc wprost. Po czym jest staffing? Staffing to jest nic innego jak odwrócony mobbing. Czyli tutaj mamy do czynienia z tym, że to pracownicy...

No właśnie, staram się uważnie dobierać słowa, bo to pracownicy stosują niewłaściwe praktyki, a czasami nawet zaniechania wobec swojego przełożonego. I jak taki przełożony, który dostał awans na stanowisko i ma zarządzać zespołem, ma się przyznać do tego, że robi coś takiego, no bo przyjmujemy takie założenie, że robię coś źle. Że nie potrafię zarządzać zespołem, że nie potrafię wzbudzić ich zaufania, że mnie nie lubią, że mnie nie akceptują. Więc bardzo często jest to po prostu poczucie porażki i poczucie wstydu. I warto powiedzieć o tym, że co do zasady, tutaj mamy do czynienia też z tym, że w momencie, w którym tego typu niewłaściwe zachowania, o których zaraz powiem, o przykładach tych zachowań, właściwie tych praktyk, są stosowane wobec takiego menedżera, no to co się dzieje? W krótszym czasie on się po prostu zmienia. Zauważamy, podobnie jak w przypadku mobbingu klasycznego, że coś się dzieje niedobrego z pracwnikiem.

Ale co do zasady, jeżeli on nie może właściwie zarządzać swoim zespołem i realizować powierzonych mu przez zarząd tudzież dyrektora, no bo powiedzmy, że to dotyczy i menedżerów i dyrektorów. Nie może właściwie wykonywać swoich zadań, no to mówiąc kolokwialnie, nie dowozi projektu. Nie dowozi, nie jest w stanie realizować celów biznesowych i celów nałożonych przez swojego przełożonego. I teraz tak, po takim krótkim wstępie chciałabym powiedzieć o tym, dlaczego tak bardzo się zastanawiałam nad tym, czy powiedzieć, że mobbing to działanie. No to jest swego rodzaju działanie, ale to jest też...działanie, które charakteryzuje się postawą aktywną albo postawą bierną. No bo pierwsze, co nasuwa nam się na myśl, no to w jaki sposób ja mogę, czy jako zespół, jako pojedynczy pracownik, czy jako zespół, jak my możemy mobbingować naszego przełożonego. No przecież się nie da. Otóż da się. To jest m.in. lekceważenie poleceń wydawanych przez przełożonego. To jest między innymi wyśmiewanie i poniżanie go, także przy wsparciu kadry zarządzającej, wypuszczanie plotek, o czym już tutaj była mowa w jednym z wcześniejszych paneli, buntowanie pracowników przeciwko przełożonemu, podważanie jego kompetencji, podważanie jego przydatności do pracy.

I teraz powstaje pytanie, no dobrze, no to tutaj mamy jakieś aktywne działania, ale mówimy też o postawie biernej. Kiedy na przykład tak bardzo nie chcemy z tym człowiekiem współpracować, że... potrafimy stosować tak zwany strajk włoski, czyli nie realizować poleceń albo realizować je w taki sposób, w sposób opieszały, powolny, czyli, że tak powiem, nie...nie realizować, bo to się do tego właściwie, sabotować pracę. Pracę swoją, pracę zespołu, a czasami pracę całej jednostki, pod której przewodnictwem funkcjonujemy, czyli de facto menedżer rozlicza się z tego, w jaki sposób, manager, dyrektor, w jaki sposób, że tak powiem, pracują jego podwładni. I warto też powiedzieć, że co do zasady dalej powstaje wątpliwość. No dobrze, ale to w takim razie w jakim celu to się robi? No bo to jest naturalne pytanie. Czasami w żadnym. Czasami w żadnym. Po prostu, znaczy w żadnym. No nie do końca w żadnym, bo z drugiej strony jak się tak zastanowić, to jednak chcemy zazwyczaj pozbyć się tego pracownika. Tego przełożonego, nie chcemy z nim pracować, chcemy, żeby albo sam odszedł, albo został zwolniony, albo mu po prostu zazdrościmy. Więc te powody są zazwyczaj mimo wszystko takie bardzo personalne, bo skierowane przeciwko konkretnej osobie.

Gros tych sytuacji, podobnie jak w mobbingu klasycznym, związany jest, ja stoję na takim stanowisku, z kompleksami. Po prostu. W przypadku mobbingu klasycznego to oczywiście osoby, która stosuje tego typu praktyki, a w przypadku pracowników to chociażby zazdrość, zawiść, niezadowolenie z zajmowanego stanowiska, bo na przykład mnie się to stanowisko należało, a nie tej konkretnej osobie. I tutaj warto powiedzieć, że taka osoba, jeżeli chodzi o menedżera, ona nie jest pozostawiona sama sobie paradoksalnie, bo co do zasady w pierwszej kolejności może spróbować zadziałać oddolnie, czyli organizujemy spotkanie z tymi osobami, które stosują tego typu zachowania, z osobą. Staramy się oczywiście wyjaśnić, chociażby z perspektywy tego autorytetu, że jest się tą osobą, że tak powiem, przełożoną. to w jakiś sposób można wynegocjować sobie prawo do rozmowy, prawo do tego, żeby oczekiwać otwartości od tego pracownika. Dlaczego takie, a nie inne zachowania stosuje. Trudno wyobrazić sobie, żeby pracownik poszedł do mobbującego go przełożonego i powiedział, dlaczego ty stosujesz wobec mnie zachowania niewłaściwe. Więc tutaj rzeczywiście jest taka możliwość, żeby po prostu porozmawiać, wyjaśnić czasami po prostu kwestia jest taka, że panuje niewłaściwy styl zarządzania, że to nie jest...że to niekoniecznie musi dojść do stuffingu. Czasami jest to po prostu wyjaśnianie nieporozumień, wewnętrznych konfliktów, tudzież oczekiwań pracowników względem przełożonego. Można przeprowadzać różnego rodzaju ankiety, badania satysfakcji pracowników.

Co do zasady wskazuje się, że powinny to być ankiety anonimowe. Natomiast na pewno nie uciekać od, nie bagatelizować problemu i przede wszystkim uświadamiać pracowników, że zachowania o charakterze mobbingowym nie są tylko tymi zachowaniami wynikającymi z hierarchii podległości służbowej. Że to tylko pracownik może być osobą stosującą mobbing, bo z drugiej strony, z drugiej perspektywy zachowania pracowników względem przełożonego również mogą mieć taki charakter. I co warto zauważyć, że sądy coraz częściej przechylają się do stanowiska, że możemy mieć do czynienia z mobberem zbiorowym.

Nie każda osoba pojedynczo musi spełnić warunki, które wskazuje póki co obowiązująca definicja. ale może to być szereg działań, które są wykonywane przez pracowników i one, że tak powiem, zebrane w jeden zbiór zachowań mogą świadczyć o mobbingu. I tutaj bardzo ważne jest, żeby powiedzieć, że takie osoby, oczywiście tu trochę odniosę się do tego pierwszego panelu, w którym miałam przyjemność brać udział, że co do zasady menedżer nie jest skazany czy przełożony na porażkę, bo ma możliwość domagać się swoich praw, jak każdy pracownik. Domagać się swoich praw od pracodawcy, żeby to pracodawca chronił go przed stosowaniem zachowań niewłaściwych o charakterze mobbingu. Ma prawo oczekiwać ochrony przed tymi zachowaniami. Pracodawca ma prawo nakładać przecież zgodnie z kodeksem pracy kary porządkowe. Ma prawo wypowiedzieć umowę ze wskazaniem przyczyn, dla których taka umowa została wypowiedziana i oczywiście ostatecznością jest rozwiązanie umowy bez okresu wypowiedzenia, czyli tak zwana dyscyplinarka.

Natomiast przede wszystkim ja tutaj będę zagorzałą zwolenniczką i będę starała się też zachęcić zarówno w przypadku tego mobbingu klasycznego, jak i tego mobbingu odwróconego, czyli staffingu do tego, żeby... żeby mówić, żeby uświadamiać, żeby nie stygmatyzować ofiar bez względu na to, jakie zajmują stanowisko. Czy są to zwykli szeregowi pracownicy, czy są to osoby, które no właśnie nie dowiozły, nie podołały, nie poradziły sobie. z zarządzaniem zespołem, bo to nie zawsze znaczy, właściwie bardzo często nie jest związane tylko i wyłącznie z tym, że nie mają do tego kompetencji, tylko niestety bardzo często, ale o tym się tak jak już powiedziałam na początku, nie mówi. Dochodzi do tego, że po prostu nie są w stanie przeciwstawić się i nie mają takich środków, żeby przeciwstawić się osobom, które stosują wobec nich zachowania o charakterze mobbingu. I tutaj zdecydowanie powiedziałabym też o tym i chciałabym o tym powiedzieć, że to, co już zostało też wcześniej powiedziane, że... brak świadomości tego, że dane zachowania mają charakter mobbingu, nie zwalnia z odpowiedzialności za jego stosowanie. Mobbing można popełnić nieumyślnie. Nawet jeżeli, bo ja się spotkałam z takim stwierdzeniem, że ale ja nie miałam, nie miałem świadomości, że to jest mobbing, że ja zachowuję się niewłaściwie. No taki mam styl pracy. I to bardzo często były argumenty, które miały co do zasady podważyć stanowisko ofiary.

No niestety, ale sądy stoją na stanowisku i to bardzo, to jest powielane w orzecznictwie, że mobbing można popełnić również nieumyślnie. I co do zasady, we właściwym momencie, jeżeli pracodawca nie stanie na stanowisku i właściwie nie obroni pracowników, do czego jest zobowiązany, nawet tych ze średniego i wyższego szczebla, no to oprócz tego, że naraża się na utratę reputacji, to jest zdecydowanie ryzyko compliance i w obecnych czasach nie do przecenienia. Ale również na konsekwencje prawne, ponieważ tak jak sobie tutaj już wielokrotnie powiedzieliśmy, ma obowiązek przeciwdziałać zachowaniom niewłaściwym w swojej organizacji, stosować skuteczne polityki i procesy.

Powiem kończąc, bo ja oczywiście jestem typem gaduły, więc mogłabym jeszcze bardzo dużo mówić na ten temat. Myślę, że nie starczy czasu na pytania, ale ja pozwolę sobie tylko tak zakończyć takim stwierdzeniem, że... każdy z nas jest pracownikiem i chciałabym, żeby o tym, o mobbingu mówimy już coraz częściej, ale też o tym, żeby mówić i wskazywać i wręcz zaopiekować temat tego, w jaki sposób to pracownicy mogą wyrządzić krzywdę swojemu przełożonemu i w jaki sposób mogą go doprowadzić chociażby do zachowań ostatecznych. Bo rzucić, właściwie doprowadzić człowieka na skraj wytrzymałości psychicznej i fizycznej jest bardzo łatwo. Natomiast odwrócić to, co się stało, czasami jest niemożliwe. Dziękuję bardzo.