Dobry podcast, czyli rozmowy o godności. Dzisiaj porozmawiamy o tym jak przeciwdziałać mobbingowi.

Dzisiaj porozmawiamy o tym jak przeciwdziałać mobbingowi. 

Rozmawiać będą:

Katarzyna Matyjewicz – ekspertka HR, trenerka oraz doradczyni zawodowa z ponad piętnastoletnim doświadczeniem w Polsce i Europie pracowała w małych i średnich firmach oraz korporacjach. Wykładowczyni na studiach podyplomowych na Politechnice Krakowskiej. Ekspertka dobrej fundacji. 

Monika Wieczorek – radca prawny pomaga organizacjom budować bezpieczny biznes w obszarze zatrudnienia, whistleblowing, technologii i ochrony danych osobowych. Wdraża skuteczne mechanizmy whistleblowing i przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji oraz innym niepożądanym zachowaniom. Pomaga budować organizacje bezpieczne i silne zespołowo, gdzie biznes idzie ramię w ramię z HR. Ekspertka dobrej fundacji. 

Katarzyna Matyjewicz (KM): Pomyślałam, żeby rozpocząć trochę kontrowersyjnie. W sytuacji, w której jedna osoba mówi do drugiej: „Ty nie jesteś ważna”. Czyli takie naprawdę bardzo niemiłe słowa, które nie powinny nigdy paść. 

Rozważmy tą sytuację, że dzieje się to w rodzinie. Jeden partner mówi do drugiego: „Ty nie jesteś ważny”. Trudno jest wyjść z takiej sytuacji, trudno jest to naprawić albo jest to przynajmniej naprawdę długofalowy proces. Jeżeliby tak powiedział rodzic do dziecka, podobnie mamy bardzo długofalowy proces, żeby z tego wyjść. Jeżeli by tak powiedział uczeń do ucznia w szkole, tutaj już możemy coś zrobić, możemy zainterweniować, ale jednak nadal ma to bardzo duże pole rażenia. Może też tak powiedzieć nauczyciel do ucznia wtedy sprawa jest poważniejsza. Prawda?  Teraz przenieśmy tę sytuację na grunt zawodowy. Mówi tak jeden pracownik do drugiego, np. podczas spotkania zespołu: „Ty nie jesteś ważny.” W tej sytuacji zawodowej możemy paradoksalnie w porównaniu z innymi sytuacjami zrobić najwięcej. 

Monika Wieczorek (MW): A jak często robimy? Dobrze wiemy z praktyki (którą obie mamy), jak potrafi zareagować przeciętny świadek takiej sytuacji. Przychodzą mi takie sytuacje do głowy, kiedy to różne osoby opowiadały o swoich doświadczeniach, kiedy zostały np. na forum grupy potraktowane gorzej i czasami z tych relacji wydziera niemoc, sparaliżowanie, gdzie te osoby mówią, że nie wiedziały, jak się zachować, co zupełnie mnie poruszyło. Potem przez wiele dni myśleli co się wydarzyło, ale nie wiedzieli co zrobić tylko myślą sobie, że...

KM: Nic nie zrobili, prawda?

MW: Tak, ale jeżeli skierujemy teraz naszą uwagę tylko na to czy osoba, która słyszy taki komunikat, wie co zrobić, jak się zachować a tego nie robi nic... to trochę za mało uwagi kierujemy w ten sposób na resztę zespołu. Na osoby, które widziały tę sytuację. Jestem ciekawa czy ty w swoim doświadczeniu miałaś takie historie, kiedy faktycznie przychodził ktoś do ciebie jako ekspertki HR i mówił: „Słuchaj na spotkaniu wydarzyła się taka sytuacja. Zróbmy coś z tym. Widziałam to, ale nie wiedziałam, jak zareagować.”

KM: Niestety, prawie to się nie zdarza. Wiem, że takie sytuacje bywają, ale reakcja strony świadka prawie się nie ma miejsca. Faktycznie, wszyscy jesteśmy sparaliżowani tym chamstwem, tą niegrzecznością myślę, że też trochę się boimy. Jeżeli my jako świadkowie boimy się i czujemy się niekomfortowo to pomyślmy, jak czuje się osoba doświadczająca takiego ataku i co możemy zrobić. 

Monika, jesteś prawnikiem, czyli z prawnego punktu widzenia przychodzi do Ciebie poszkodowana osoba i mówi, że „Moja przełożona tak do mnie mówi. Co mogę zrobić w tej sytuacji?”. 

MW: Ja zawsze pokazuję cały wachlarz możliwości dlatego, że nie ma jednego rozwiązania i o tym musimy zawsze pamiętać – nie ma jednej dobrej decyzji do podjęcia, która zadziała u mnie, zadziała u ciebie i jeszcze u innych 10 osób. Zawsze musimy dobierać rozwiązanie pod osobę, pod okoliczności i pod to co mi się opłaca. Naprawdę osoba, która doświadcza zachowań niepożądanych musi rozeznać całą swoją sytuację po to, żeby nie podjąć złej dla siebie decyzji. Jednak absolutnie nie mówię o tym, że trzeba powstrzymywać się i działać bardzo ostrożnie – bo niekiedy mocna reakcja jest potrzebna – ale musimy pamiętać o zasobach. Nie każdy jest asertywny, nie każdy ma sojuszników, a przede wszystkim nie każdy ma dobrą pozycję w momencie, kiedy to się dzieje, więc musimy rozwiązanie dobrać pod te wszystkie okoliczności. 

KM: Dokładnie Monika. Ja też zawsze pytam się takiej osoby: „Co chcesz osiągnąć?”. 

MW: Bardzo dobrze, że o tym mówisz, ponieważ to mi się od razu kojarzy z tym jak pracodawca powinien przeciwdziałać mobbingowi. Od razu kojarzy mi się twoje pytanie i super, że o tym mówisz ze swojej perspektywy HR, bo to pytanie: „Czego oczekujesz? Co chcesz z tą sytuacją zrobić?” to jest podstawowe pytanie, które zadajemy też w działaniach komisji antymobbingowych. Pracodawca odpowiedzialnie patrząc na daną sytuację i rozpoznając zgłoszenie musi tak zarządzić sytuacją, żeby osoby, które prowadzą postępowania wyjaśniające zapytały też o perspektywę, osoby, która jest zgłasza oraz osoby co do której możemy podjąć jakieś działania naprawcze. Jednak ten wątek pewnie sobie zaraz jeszcze omówimy, aby ułożyć wszystkie możliwości z wachlarzu różnych reakcji i strategii radzenia sobie. 

Wracając do historii, o której powiedziałaś to rzeczywiście myślę, że w zasadzie jak to się dzieje, że my w pracy niejednokrotnie zupełnie inaczej reagujemy niż w sytuacji prywatnej. Jeśli potrafimy zachować się asertywnie w domu, czy w różnych sytuacjach społecznych to w pracy niestety bliżej nam jest do sparaliżowania niemocą. 

Myślę, że tutaj odpowiada za to kultura, w której pracujemy, czyli taka, w której tak naprawdę poświęcamy niejednokrotnie bardzo wiele, żeby utrzymać pracę albo żeby ją rozwijać. Motywacji jest cała masa, ale tak na dobrą sprawę wtłacza w nas takie powinności jak: „wytrzymam”, „spróbuję jakoś zadziałać tak żeby nie dać upustu swoim emocjom”. 

KM: Albo, że „pracodawca ma prawo tak robić, bo utrzymuje mnie/płaci pensję” albo „Jestem już na odpowiednio wysokim stanowisku i muszę wytrzymać presję i takie traktowanie”. 

MW: O dokładnie! Widzisz w swojej pracy w HR takie przykłady osób, które są aż za silne, bo próbują ukryć te wszystkie (w ich mniemaniu) niedoskonałości. Osobiście widzę dość często u osób, które pełnią funkcje na wysokich stanowiskach, że boją się przyznać do porażki lub słabości.

KM: Tak, czasami te osoby mówią, że to oznacza porażkę, a wręcz przeciwnie. Zgłaszanie to nie słabość, tylko siła.

MW: Żadna porażka czy słabość. Jednak często widzę, że nie zgłaszają, nie reagują i nie stawiają granic, pomimo tego, że są niejednokrotnie mocno osadzone w organizacjach, ale faktycznie boją się pokazać, że nie radzą sobie z daną sytuacją. To nie tędy droga.

KM: Proszę pomyśleć jaką ludzie mają siłę przebicia, jeśli chodzi o robienie kariery tudzież podejmowanie czasami trudnych biznesowych decyzji. Natomiast kiedy chodzi o ochronę samego siebie (bo to jest najtrudniejsze szczerze mówiąc i to wymaga największej siły, odwagi i przekonania) albo jeśli chodzi o ochronę koleżanki/kolegi to już nie ma takiej siły prawda? Pojawia się lęk.

Jesteśmy tutaj, żeby pomóc Państwu, wyjaśnić i powiedzieć, a dokładniej przedstawić cały wachlarz możliwości: co możemy zrobić prawnie i co możemy zrobić w aspekcie HR. 

Wracając do sedna przychodzi do ciebie ktoś i mówi: „Moja przełożona nie traktuje mnie dobrze i do tego publicznie.”, podaje przykłady tych zachowań, o których przed chwilą mówiliśmy. Co w takim razie z prawnego punktu widzenia ten pracownik może zrobić?

MW: Pierwsza, podstawowa reakcja z wachlarza strategii jest najprostsza, działająca często i skutecznie. Jest to rozmowa – niezależnie od tego na jakim jesteśmy stanowisku, z kim mamy do czynienia lub kto traktuje nas w sposób niepożądany. Zastanawiamy się nad tym czy mamy szansę w warunkach, w których pracujemy szczerze porozmawiać z mobberem. W przypadku, kiedy mamy do czynienia z sytuacją pracownik-przełożony/pracowniczka-przełożona musimy pamiętać, że niejednokrotnie taka osoba nie będzie potrafiła postawić granicy i powiedzieć osobie, która źle się w stosunku do niej zachowuje: „STOP.”, „Nie podobało mi się to.”, „Bardzo dotknęło mnie jak zachowałaś się na (np.) spotkaniu statusowym”. 

Taka reakcja przychodzi naprawdę trudno, więc jeżeli mamy trudność w postawieniu granicy, czyli z różnych powodów nie możemy nic wybrać z wachlarza (tak naprawdę menadżerskich, psychologicznych strategii) to zastanawiamy się dalej: „Co mogę zrobić z tą sytuacją z udziałem osób trzecich?”, „Kogo mogę poprosić o wsparcie?”. Pierwszą osobą, która przychodzi mi zawsze na myśl jest osoba z HR. 

Natomiast jestem bardzo ciekawa twoich doświadczeń. Czy widzisz w swojej karierze zawodowej takie sytuacje, gdzie ktoś z obawą przychodził do ciebie zgłaszając pewne problemy? No bo spodziewam się, że takich sytuacji mogło być więcej niż tylko pewnych siebie i swojego zgłoszenia osób, bez obaw przychodzących po pomoc.

KM: Niestety takie sytuacje zdarzają się za rzadko. To o czym mówisz, to prawidłowa ścieżka. Tak powinno być, czyli gdybym np. ja zobaczyła, że w pracy, ktoś kogoś źle traktuje to albo bym poszła bezpośrednio do osoby, która to robiła, mówiąc: „Widziałam taką sytuację i uważam, że nie powinniśmy tak do siebie mówić”. W pracy obowiązują nas pewne reguły i albo odwołałabym się do ogólnych reguł w naszym społeczeństwie albo bezpośrednio do wartości firmy (statusu, do tego co jest komunikowane przez zarząd). 

Często tak jest, że można się od tego odwołać albo można pójść po pomoc, jeżeli taka rozmowa nie jest możliwa. Ponieważ np. osoba jest nieprzystępna albo wiemy z góry, że to nic nie da. Byłam świadkiem takiej sytuacji i nie wiem, czy to jest incydent, czy stała praktyka, ale stoi w sprzeczności z pewnymi społecznymi zasadami. Jeżeli dla kogoś, jest to zbyt krępujące (to jednak wymaga naprawdę bardzo dużo asertywności i siły) to można zrobić to w takim trybie anonimowym – nieformalnym. Rozmawiając z działem HR i mówiąc, że było się świadkiem takiej sytuacji, co się wtedy działo i kto jeszcze może to potwierdzić (albo nikt nie może tego zrobić, ponieważ tylko ta osoba i dwie główne strony w tym uczestniczyły) robi się duży krok. Wtedy dział HR pyta czy to jest formalny wniosek czy spróbujemy na razie to zrobić nieformalnie i zawsze sugeruje, żeby ten pierwszy krok był nieformalny – żeby opierał się na tym, o czym mówi się po prostu na rozmowie, bo może być tak, że osoba, która dopuściła się opisanego zachowania niepożądanego przechodzi jakiś trudniejszy okres (i był to tylko incydent). Może nawet sobie nie zdaje sprawy z tego jaki ma wpływ na inną osobę albo może swoje zachowania interpretuje jako jej własne poczucie humoru czy sarkazm. Uważa, że jest bardzo dowcipna, ma taki czarny humor, sarkastyczny... i to mi się bardzo często zdarza, że tak tłumaczą się te osoby. One są jedynie sarkastyczne albo to po prostu była ironia. Wtedy mówię: „To bądź autoironiczny i zobaczymy, czy to będzie śmieszne”.

MW: Bardzo dobra konkluzja. Rzeczywiście dobra rada, ale wiesz co Kasiu jak o tym mówisz, to tak sobie myślę, że naprawdę wiele razy zdarzyło mi się słyszeć takie pytanie: „Co mam zrobić, żeby coś zgłosić, ale nieformalnie? Ponieważ nie chcę uruchamiać machiny, która wywoła postępowanie wyjaśniające. Boję się, że doświadczę odwetu, boję się, że to wypłynie, że cała firma będzie o tym rozmawiać.” 

Absolutnie rozumiem te obawy co oczywiście nie oznacza, że mamy stosować taką gradację, że najbardziej poważne sprawy do komisji antymobbingowej, a mniej to sposób nieformalny. Zawsze (i to jest bardzo ważne) dostosowujemy rozwiązanie pod swoją konkretną sytuację i nie uważamy komisji antymobbingowej za ostatnią instancję, która pomoże nam wtedy, kiedy nic innego nie działa. Chociaż czasami faktycznie tak trzeba zrobić. 

Powiedz Kasiu, jak z Twojej perspektywy, twojego doświadczenia: Czy ty masz takie sposoby, żeby kogoś np. przekonać, że dane rozwiązanie nie jest dobrym rozwiązaniem dla tej osoby? Czy zdarzają się takie sytuacje, gdzie radzisz wprost, że tu należałoby złożyć formalne zgłoszenie, a tu podjąć nieformalne działania?

KM: Tak, pytam się osoby (jeżeli to jest osoba pokrzywdzona) na czym jej najbardziej zależy. Czy chce zostać w tej firmie i zespole? Wtedy już wiemy, jak działać: czy chce zostać w firmie, ale zmienić zespół (bo np. z tym przełożonym już ma taki uraz, że po prostu nie wyobraża sobie dalszej współpracy), czy też czuje, że jej godność została tak naruszona, że chce usłyszeć od tej osoby i od firmy „Przepraszam, do tego nie powinno dojść”. To z kolei wiąże się z olbrzymim nakładem siły, obciążeniem emocjonalnym i czasem, ponieważ to są procesy i procedury, które zajmują kilka tygodni, miesięcy. Wtedy taka osoba albo jest oddelegowana do pracy w jakimś innym zespole (bo to też trzeba rozwiązać. Nie może być tak że toczy się postępowanie, wszyscy o tym wiedzą i sobie nadal pracują razem) albo pracodawca decyduje np. o tym, żeby ta osoba po prostu nie pracowała w tym czasie tylko czekała na rozwiązanie sytuacji. Wszystko zależy od wielu czynników, ale kluczowym jest to czego TA OSOBA chce i na co emocjonalnie ją stać. 

MW: Jak słucham tego co mówisz, to od razu myślę o tych plotkach, które pojawiają się. Obie doskonale wiemy, że postępowania wyjaśniające muszą być postępowaniami przeprowadzanymi w warunkach naprawdę ogromnej poufności tak, żeby informacje dotyczące tego: kto zgłasza, co zgłasza i przeciwko komu, na pewno poza ten krąg zgłaszający vs komisja nie wypłynęły. To jest podstawowa zasada, natomiast niestety wiem, że zdarza się, aby te plotki mówiąc nieładnie urozmaicały życie firmowe (w bardzo złym tego słowa znaczeniu).

KM: Zawodowo również zajmuję się komunikacją i niestety śmieję się, że najszybsza i najskuteczniejsza komunikacja w firmie to plotka. Naprawdę nic jej nie dorówna, żaden newsletter, e-mail, filmik... nic. Plotka króluje. No i oczywiście nad tym nie można panować. Wszystkie formalne procedury zgłaszania takich nieprawidłowości gwarantują opcję anonimowości, natomiast z dotrzymaniem tego bywa różnie. Dlatego zawsze najlepiej, jeżeli rozpatruje to jakiś organ zewnętrzny, np. firma ma jakąś firmę/agencje, wyspecjalizowaną w tym i to outsourcing’uje. Jakaś zewnętrzna jednostka, która jest obiektywna, nie zna tutaj u nas nikogo i wtedy to wszystko odbywa się na zewnątrz firmy. Naprawdę, w tej sytuacji najbardziej zachowane jest to poczucie sprawiedliwości oraz poczucie anonimowości. Na tyle na ile się da.

MW: To dobrze, że o tym mówisz. Jestem zwolenniczką modelu Komisji Wyjaśniających lub Komisji Antymobbingowych (różnie je nazywamy) albo w modelu zewnętrznym, gdzie firma zaprasza ekspertów z zewnątrz, w małym gronie. Pracuję tak od wielu lat i najbardziej (nie ukrywam) lubię grono kameralne 2-3 członków komisji, chociaż 3 to nawet tak na dobrą sprawę może być i za dużo. 

KM: To bardzo wrażliwe tematy. Nie może być tworzone uczucie, że ktoś jest przesłuchiwany. 1 osoba vs 3 to już jest obciążające, a co dopiero większe grono. 

MW: Zdarzyło mi się pracować i doradzać przy takich procedurach. Oczywiście, żeby móc z nich efektywnie korzystać trzeba je zmodyfikować, jeśli jest taka szansa. Pamiętam sprawy w których komisje były na ponad 5 osób – to są bardzo trudne warunki do prowadzenia takich postępowań, ponieważ to powoduje efekt przesłuchania, gdzie osoba która staje przed komisją zamiast w komfortowej kameralnej sytuacji opowiada co się wydarzyło, swoje refleksje, przemyślenia i oczekiwania po prostu zaczyna czuć ponownie coraz większy paraliż.

KM: Przesłuchanie... Powiem Ci o bardzo fajnej praktyce ze zdobytego doświadczenia, ponieważ pracowałam w działach HR w Polsce i za granicą. W jednej firmie, w której pracowałam była taka bardzo fajna praktyka, że jak była rozmowa nawet nie antymobbingowa tudzież mobbingowa, ale dyscyplinująca z pracownikiem to pracownik na nią przychodził z zaufaną osobą z firmy, czyli ze swoim kolegą, kimś do wsparcia. Chodziło o to, że wiadomo było, że on się spotka ze swoim przełożonym i z HRBP – czyli 2 osobami – i żeby nie miał takiego poczucia, że te osoby „zarzucają” mu coś oraz aby miał jakieś moralne wsparcie od osoby, która będzie w stanie też wytłumaczyć pewne sytuacje. Mówimy tu wciąż o sytuacji dyscyplinującej, a nie o takiej, kiedy się „przesłuchuje” osobę dotkniętą mobbingiem, która tym bardziej tego oparcia, żeby to wszystko było bardziej komfortowe mogłaby potrzebować. 

MW: To jest rzeczywiście bardzo dobra praktyka i uważam, że naprawdę w wielu sytuacjach pracownikom może dać wielkie wsparcie. Kojarzy mi się z tym funkcja osoby zaufania, czyli takiej niekoniecznie często wykorzystywanej w wewnętrznych politykach antymobbingowych. Osobiście bardzo gorąco rekomenduję tę funkcję, zwłaszcza ponieważ im więcej mamy narzędzi i dobrych praktyk tym łatwiej wdrożyć tę funkcje osoby zaufania. Czym ona ogólnie jest? Jest to funkcja osoby wybieranej spośród pracowników i posiadająca specjalne kompetencje dotyczące tego, by taka osoba mogła: brać udział w różnych spotkaniach z pracownikiem, przekazywać pracownikom informacje dotyczące praw i obowiązków związanych z polityką antymobbingową, wysłuchiwać różnych problemów i doradzać w którą stronę należałoby pójść, by problem rozwiązać. Jest to trudna funkcja, ale z całą pewnością osoba, która cieszy się dużym zaufaniem w firmie ma szansę naprawdę zrobić wiele dobrego. W większych organizacjach wiadomo, że tych osób jest więcej którym możemy przyznać tę funkcję, dlatego gorąco zalecam, żeby ją wprowadzać tam, gdzie mamy możliwości kulturowe, często bazując na kulturze organizacyjnej firmy. Oczywiście nie wszędzie i nie zawsze uda się wdrożyć te funkcje w skuteczny i realny sposób, ale faktycznie osoba zaufania może wiele dobrego zrobić. Masz takie doświadczenia? 

KM: Z tą funkcją akurat nie, ale powiedziałaś coś bardzo mądrego i ważnego. Czyli, że kultura pracy jest absolutnie kluczowa, ponieważ co to jest, jeżeli np. firma ma polityki antymobbingowe i możliwość zgłaszania go formalnie oraz nieformalnie, a mimo to ogólnie źle traktuje pracowników. Kompletnie nic to nie daje, także co jest najważniejsze? Trzeba zaczynać od podstaw i od góry, gdyż wszystko zależy od tego jaka jest kadra zarządzająca. To jak zarząd i dyrektorzy wyższego szczebla traktują siebie nawzajem, a także swoich podwładnych to jest ta podstawa i tak naprawdę to jest ten największy gwarant. Istotniejszy niż polityki, (które oczywiście też są bardzo ważne) lub procedury. Jednak sama procedura nic nie zrobi.

MW: Zdecydowanie, ale nie masz wrażenia, że często jest tak, że właśnie w tych firmach, w których mamy tylko dokument to niejednokrotnie on jest po prostu dokumentem. Schowanym do szuflady, o którym może niewiele osób nawet wie, że istnieje. Znam wiele takich sytuacji, w których ludzie mówią: „Nie wiem, czy mamy politykę antymobbingową” pomimo tego, że taka polityka istnieje już X lat, jak się okazuje po sprawdzeniu, ale kanał rozpowszechniania tej informacji... gdzieś bardzo wyraźnie zawiódł.

KM: Często tak jest w większych firmach np. w korporacjach, kiedy te polityki się kopiuje, powstają gdzieś tam, załóżmy w Stanach Zjednoczonych. Są lokalnie wdrażane, bo taki jest wymóg. Natomiast polityka polityką, a kultura w danym kraju sama sobie po prostu tutaj sprawy zrewanżuje.

MW: Albo w sytuacji, kiedy są np. różne lokalizacje danej firmy w Polsce (niekoniecznie jeszcze na świecie), to też powoduje, że niejednokrotnie w jednym miejscu polityka jest bardziej przestrzegana niż w innym... „nie przyjęło się” już mówiąc w cudzysłowie. Rzeczywiście to jest dramatyczna sytuacja, bo okazuje się, że jest narzędzie do wykorzystania, aby chronić pracowników przed mobbingiem, ale też, żeby dawać pracodawcy informacje na temat potencjalnych zagrożeń, ponieważ nie możemy uciec od tej naprawdę wielkiej zalety polityk antymobbingowych. Mówię tu o ale realnie funkcjonującym dokumencie, gdyż jest to narzędzie, które nie tylko chroni pracowników i pokazuje im z jakich mechanizmów mogą korzystać, żeby tę ochronę otrzymać, ale to też narzędzie, które pozwala pracodawcy powziąć wiedzę na temat różnych sytuacji, które stwarzają ryzyko, że mobbing wydarzy się, a za chwilę po tych kilku/kilkunastu różnych sytuacjach mikro agresywnych okaże się, że dochodzi do dyskryminacji. 

Czy może dojść do dyskryminacji na jeszcze większą skalę i oczywiście jeśli pracodawca nie wie, nie monitoruje w żaden sposób, nie weryfikuje tych sytuacji, to okazuje się, że nie potrafi sobie z nimi poradzić. Finalnie staje w obliczu odpowiedzialności prawnej, no ale też moralnej za wielkie krzywdy, które się niejednokrotnie wydarzyły w związku z mobbingiem i dyskryminacją.

KM: Dokładnie, ponieważ to pracodawca jest odpowiedzialny za mobbing, czyli nawet jeżeli to nie on (załóżmy właściciel firmy tudzież zarząd) dopuścił się mobbingu, ale jego pracownik. Nawet w sytuacji, jeżeli intencje pracodawcy (albo nawet intencje mobbera) były takie, że to nie miał być mobbing tylko załóżmy egzekwowanie czegoś, taki sposób twardej ręki zarządzania to i tak finalnie odpowiedzialny jest pracodawca. 

MW: Nie ma to znaczenia jak dana osoba rozumie sytuację. Super, że mówisz o intencji, ponieważ to musimy też mocno podkreślić w sensie prawnym. Przy stwierdzeniu mobbingu intencja osoby stosującej te niepożądane zachowania budujące mobbing nie ma znaczenia: Czy wiem jakie jest znaczenie moich słów? Czy wiem, że kogoś krzywdzę? Czy wiem jaka jest reakcja osób na to co robię/mówię? Czy potrafię rozpoznać co obiektywnie może być dla kogoś krzywdzące? To wszystko nie ma znaczenia. 

Czy menadżer lub menadżerka nie ma dostępu do aktualnych narzędzi menedżerskich? Nie ma znaczenia. Czy ktoś nie bierze udziału w szkoleniach z komunikacji i nie wie, nie potrafi rozpoznać znaczenia swojego zachowania? Nie ma to znaczenia w sensie prawnym. Znaczenie ma to czy dane zachowanie mogło wywołać skutki w postaci poniżenia, ośmieszenia, odizolowania lub czy je wywołało. O tym powinniśmy pamiętać szczególnie, żeby uwrażliwiać na (wszystkich poziomach) pracowników nie tylko w tym aspekcie udzielania im ochrony przed zachowaniami niepożądanymi, ale też, żeby pracownicy/pracowniczki nie byli sprawcami takich zachowań. Aby coraz więcej osób miało świadomość co jest krzywdzące, co jest etyczne, co jest nieetyczne, co może doprowadzić do mobbingu. Ponownie to jest odpowiedzialność pracodawcy a nie pracowników. 

KM: Dokładnie, bardzo mi się Monika podoba to co powiedziałaś, żeby coraz więcej osób miało świadomość, by nie dopuszczać do mobbingu (w sensie świadka), by reagować albo samemu nie popełniać mobbingu (nawet mimo woli). Marzę o tym, aby kultura ostracyzmu dotyczyła mobbingu. Załóżmy, gdybyśmy wyszły teraz na ulicę i spacerowały, a ja bym zjadła cukierka, wrzucając papierek, tak po prostu niedbale na ulicę. Jakieś 10-15 lat temu myślę, że uszłoby mi to płazem, ale teraz spotkałby mnie totalny ostracyzm, prawda? Marzę o tym, aby dokładnie tak samo było w pracy. Jeżeli ktoś powie do kogoś: „Ty nie jesteś nic warta” albo „To było głupie” to, żeby dokładnie to samo się zdarzyło, by wszyscy na niego spojrzeli albo ktoś powiedział: „Tutaj tak do siebie nie mówimy”. 

MW: Dokładnie bardzo ważne, że o tym mówisz

KM: Tą kulturę możemy budować, głównie poprzez szerzenie świadomości poprzez: psychoedukację, edukację i szkolenia. To jest jeden ważny filar – informowanie ludzi jak nie powinno być, a jak powinno być. Jedna rzecz jest ważniejsza i o tym już mówiłyśmy, czyli kultura kształtowana przez to co myśli i jak się zachowuje zarząd, jak się zachowuje kadra menadżerska, ale też jak my się zachowujemy. Ponieważ to my jesteśmy świadkami. My jesteśmy ofiarami albo my jesteśmy sprawcami i to nasza reakcja finalnie może doprowadzić do tego, że mobbing zostanie zduszony na samym początku. Wszystkim nam chodzi o to, żeby mobbingu nie było. Nam nie chodzi o to, żeby karać mobbing (to też, ale jako sankcja), tylko żeby się nie wydarzył. Jak się wydarzy to moim zdaniem wszyscy już są przegrani i pracodawca i mobber no i oczywiście osoba, którą to spotkało. 

MW: Tak, mówiąc o przegranej pracodawcy, chciałabym odwrócić kierunek powszechnego patrzenia. Niejednokrotnie pracodawcy mówią tak: „No dobrze, uznamy, że doszło do mobbingu i co wtedy? Jesteśmy spaleni. Nie wiemy, co mamy robić, przegraliśmy.”. Odpowiadam wtedy: „Odwróćmy perspektywę. Jeżeli mobbing wydarzył się to czy wy uznacie, że do niego doszło czy nie. Czy przyznacie się do tego, że to miało miejsce i nie udało wam się zaradzić tej sytuacji. Tak na dobrą sprawę niewiele zmienia. Jednak, kiedy się przyznacie, naprawicie skutki mobbingu i spróbujecie naprawić kulturę organizacyjną i w ogóle atmosferę pracy. Przywracając je do normalnych warunków. To wtedy jesteście wygrani.” 

KM: To utrata wiarygodności, jeżeli coś się dzieje i to jest załóżmy trudne, a najczęściej w mobbingu tak jest, że pracownicy zdają sobie z tego sprawę (korytarzowo) kto jakim jest człowiekiem, więc najgorsze co może zrobić zarząd tudzież firma to jest nie reagować na to o czym już wszyscy wiedzą i zamieść to pod dywan. To jest utrata wiarygodności i spalenie całej komunikacji.

MW: Oglądamy różne obrazki życia społecznego i bardzo doceniamy osoby, które potrafią przyznać się do błędów i myślę, że w przypadku mobbingu akurat jestem zwolenniczką grubej kreski. Oznacza to, że nie akceptujemy w firmie mobbingu, a jeżeli wydarzy się, to osoba, która jest sprawcą powinna zaprzestać współpracę. 

Mocno wierzę w to, że jest to skutek, który powinien realnie występować. Jednak bardzo często będziemy mówić o sytuacjach, w których tak naprawdę mobbingu jeszcze nie ma, ale niestety „jesteśmy na dobrej drodze” aby się wydarzył. Oznacza to, że mamy spore natężenie zachowań niepożądanych, sytuacji, w których ktoś mówi: „Jesteś nieważny, nie chce mi się tego słuchać. Po prostu nie będę z tobą rozmawiać. Nie przychodź na spotkania, bo nie jesteś potrzebna.”.  W takiej sytuacji, kiedy ktoś nie objawia ani kultury osobistej ani nie potrafi zarządzać zasobami ludzkimi (jeśli mówimy o osobie, która jest menedżerem) często (w sensie prawnym) jeszcze nie możemy stwierdzić mobbingu. Definicja nie jest najszczęśliwsza, jest wiele elementów do spełnienia, żeby o mobbingu mówić w sensie prawnym, ale to nie znaczy, że nie ma problemu na poziomie atmosfery w pracy. Istotne jest, żeby pracodawca prowadził różne działania, które przywrócą atmosferę do porządku albo na nowo ułożą tę organizację. Mamy niejednokrotnie sytuacje, gdzie np. jest pewna zmiana organizacyjna jak przejęcie przedsiębiorstwa. Nowy właściciel niejednokrotnie musi poradzić sobie z zastaną sytuacją (co do atmosfery) , a to jest wielkie wyzwanie.

KM: Wyraźmy to jasno – mobbing to jest tak naprawdę oznaka absolutnej słabości mobbera. To jest porażka, jeśli chodzi o zarządzanie osobami. Myślę też, że jeżeli mobber traktuje kogoś w taki sposób, to prawdopodobnie chce się danej osoby pozbyć z pracy i jeżeli tak jest to widocznie nie potrafi znaleźć żadnych merytorycznych argumentów na to, aby to zrobić i dlatego stosuje mobbing. Dlatego osobom poszkodowanym mówię tak: „Mobbing to taki odwrócony komplement. Nic na ciebie nie mógł znaleźć zawodowo, bo jakby mógł to by to znalazł. Byłoby to legalne, prostsze i o wiele łatwiejsze do zeznań. Nic nie mógł znaleźć, więc atakuje Cię, w emocjonalnie trudny sposób. Natomiast pokazując przy tym, że sam jest niekompetentny.”

MW: Zdarzają się sytuacje, kiedy ktoś po prostu nie wie, jak się zachować albo wyrósł w bardzo toksycznej kulturze pracy i uważa, że to jest normalne. Zdarzały się wielokrotnie publiczne wypowiedzi różnych osób, które spotykały się z zarzutami dotyczącymi mobbingu i tłumaczyły się na przykład: „Jestem cholerykiem”, „Tak już mam”, „Wszyscy wiedzą, że jestem ostry/ostra”, „Ale jestem skuteczna”. To jest wielka, ogromna pułapka. Jednak w tą pułapkę coraz mniej osób łapie się, bo mam wrażenie, że jednak kultura pracy (globalnie) zmienia się i wchodzą kolejne pokolenia na rynek pracy, które lepiej radzą sobie ze stawianiem granic. Możemy rozmawiać o narzędziach, o politykach, o tym w co opakować politykę antymobbingową, a tak naprawdę wszystko zaczyna się od stawiania granic. Tutaj wchodzą w grę różne okoliczności. Przede wszystkim to na ile my osobiście potrafimy to zrobić. Nikt nas w pracy często tego nie uczy (do czego gorąco zachęcam) za pomocą szkoleń antymobbingowych. Dodatkowo, aby szkolenia antymobbingowe obejmowały nie tylko elementy informujące: czym jest mobbing, czego nie można, ale też jak na co dzień stawiać granice, żeby zadbać o swoją przestrzeń. Nie stawiam odpowiedzialności na osobie doświadczającej zachowań niepożądanych, ale ważne, by wiedzieć jak poradzić sobie z tymi sytuacjami i kiedy stawiamy granice. Niejednokrotnie system zachowań toksycznych zmienia się, kiedy osoby, które nie zdawały sobie sprawy z tego jak negatywnie zachowują się zauważają, że ktoś im stawia granicę. Często jest tak, że kiedy ktoś pyta, dlaczego ta osoba tak się zachowała, dlaczego tak gnębi pracowników, to odpowiedź jest bardzo prosta: ponieważ mu pozwolono. 

KM: Tak samo jest prywatnie, czyli zapętliłyśmy się (ale w pozytywnym tego słowa znaczeniu) znowu wracamy do początku. Czyli sytuacje agresywne, niepożądane zdarzają się wszędzie: zdarzają się prywatnie, zdarzają się w szkole, zdarzają się na uczelniach, zdarzają się również w pracy i tam mamy najwięcej możliwości, żeby to szybko zatrzymać. Natomiast najwięcej w tym wszystkim zależy od nas. Nie od polityki, nie od regulacji jakie mamy, ale od naszej świadomości, woli, siły i asertywności. Ponieważ ja nie pozwolę siebie tak traktować, a jeżeli to mnie zaatakowano i w tym momencie jestem słabsza. Może być też tak, że mój zespół, mój kolega, moja koleżanka na to zareaguje i powie: „Nie chcę żebyśmy tak do siebie mówili”. 

MW: Możemy rozłożyć to sobie trochę na czynniki pierwsze (tę odpowiedzialność w pracy), z jednej strony, każdy z nas jest odpowiedzialny za swoją sferę osobistą – w takim zakresie na ile jak komuś stawiam granice i czuwam nad przestrzeganiem moich granic. Jednak musimy pamiętać o tym, że nie każdy to potrafi, nie każdy potrafi zadbać o swoje granice i wtedy mamy prawo oczekiwać od pracodawcy, że udzieli nam ochrony. 

Drugi taki aspekt odpowiedzialności to oczywiście odpowiedzialność menedżera/menedżerki osób, które powinny wiedzieć więcej na temat tego co robić i jak zaradzać, bo większy ciężar na nich spoczywa co do tego jak powinniśmy się zachowywać w pracy, czego pilnować i co monitorować. Pamiętajmy pracodawca jako instytucja/firma spełnia swój obowiązek przeciwdziałania mobbingowi rękami menedżerów i menedżerek, oczekując od nich prawidłowego zarządzania zespołami, delegowania pracy w taki sposób, żeby nie było nierównego rozdzielania zadań, przeciążenia pracą i aby umożliwić ludziom odpoczynek. Dobrze wiemy, jak wygląda czas przeciążenia pracą. Wiele osób pracuje do 18-20, a czasami całymi nocami, ponieważ nie ma pomocy ze strony pracodawcy, robią zadania, które powinien wykonywać zespół 2-3 osobowy. 

KM: Dokładnie, to jest ta istotna część całej mozaiki – czyli jak my siebie traktujemy w pracy i co dla nas oznacza dobre traktowanie pracownika. W tym również jest element balansu pomiędzy życiem a pracą.

MW: Myślę o odpowiedzialności pracodawcy, którą warto byśmy dodatkowo podsumowały. Dzisiaj mówimy, że w wachlarzu rozwiązań jest wiele elementów nieformalnych, tak jak pomoc ze strony HR czy działu compliance. Niejednokrotnie rozmowa z osobą, która w stosunku do nas zachowuje się w sposób nieodpowiedni, czy też pozyskiwanie pewnych sojuszników. Pamiętajmy o tym, jeśli wydarzy się zachowanie niepożądane jedno, drugie, dziesiąte, pięćdziesiąte i mówimy: „Doświadczam mobbingu”, to osoba, która podejmuje decyzję o tym, żeby skorzystać z jakiegoś narzędzia może to zrobić na każdym etapie. To nie tak, że jeżeli przymykałam oko przez pół roku na pewne zachowania, to nie mogę ich już zgłosić. Zawsze jest dobry moment, aby to zrobić. Oczywiście im szybciej osoba to zrobi (nieformalnie albo do komisji antymobbingowej) tym lepiej, ponieważ jest szansa, że mobbing się jeszcze nie wydarzył i jesteśmy w stanie zatrzymać lawinę zachowań niepożądanych. Ewentualnie wyjaśnić sprawę uznając, że to było niepożądane zachowanie, które mieści się w przyjętych ogólnie normach i zasadach współżycia społecznego. Niejednokrotnie słyszę z perspektywy pracowników, że ktoś mówi: „Wiem. Żałuję mogłam zareagować wcześniej, ale nie umiałam”. Ważne, żebyśmy zdjęli ciężar z tych osób, że: „To nie Twoja wina, kiedy nie reagujesz w odpowiednim momencie”. Niejednokrotnie można powiedzieć, że wina jest albo pracodawcy albo całego systemu. 

KM: Natomiast, żeby to się zmieniało konieczne są po prostu szkolenia, psychoedukacja, odpowiednio dobrana komunikacja i przede wszystkim przekaz zarządu – czyli: „My nie chcemy u nas zachowań niepożądanych. Dojdziemy do sukcesu drogą fair, wzajemnie się wspierając, a nie walcząc ze sobą. Tak tutaj chcemy prowadzić biznes, pracować i tak traktujemy siebie w każdej sytuacji. Nie tylko ala mobbingowej. Tak traktujemy matki wracające po urlopie macierzyńskim, osoby po dłuższych nieobecnościach, wracających po L4, tudzież na różnych etapach. Tak siebie wzajemnie całościowo traktujemy.”. 

To dopiero daje ochronę i dobry komfort pracy. Z tą atmosferą, która dla nas liczy się sprawiając, że możemy realizować siebie, swoje zadania i potencjał w (mniej więcej) poczuciu bezpieczeństwa i harmonii. 

MW: Bardzo cieszę się, że ty to mówisz, ponieważ mam wrażenie, że niejednokrotnie mówi się o tym, że przeciwdziałanie mobbingowi jest tylko i wyłącznie unikaniem zachowań niepożądanych (choć one umówmy się, są w każdym miejscu pracy) i to jeszcze nie oznacza, że mamy do czynienia z toksycznym miejscem pracy. Trzeba sobie z tym radzić. Odpowiednio zgłaszać i korzystać z narzędzi, o których dzisiaj rozmawiamy, ale to co jest bardzo ważne to, żeby nie skupiać się na tym, że przeciwdziałanie mobbingowi to tylko unikanie. Wdrażanie procedur antymobbingowych i skupianie się wyłącznie na negatywnych aspektach oraz w ramach przeciwdziałania mobbingowi budowanie pozytywnej atmosfery w pracy jest budowaniem kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, otwartości, szacunku. Natomiast przede wszystkim wspieranie zdrowia psychicznego. 

O tej pozytywnej stronie firmy często zapominają, mimo, że też jest elementem przeciwdziałania mobbingowi. Dzisiaj spełnienie tego ustawowego obowiązku przeciwdziałania mobbingowi różni się od tego. Już widzimy, że musimy skupiać się na pozytywnych aspektach, promowaniu zachowań pożądanych. Etycznym pokazywaniu w jaki sposób możemy zarządzać trudnymi, problemowymi sytuacjami. Myślę, że firmy, które zrozumieją, że problem nie leży tylko w negatywnej sferze, tylko, że należy promować zachowania pożądane, wygrają zadowolonych pracowników, którzy mając satysfakcję z pracy, chcą w tej pracy pozostać, a nie uciekać „od szefa”.

KM: Dokładnie, teraz jest taki trend, żeby pracować w zgodzie ze swoimi wartościami w biznesie i te wartości są właśnie bardzo widoczne w kulturze organizacyjnej, HR oraz wszystkich regulacjach w pracy. Pracownicy, którzy pracują dla takich mądrych pracodawców naprawdę są niezwykle zaangażowani w swoją pracę i nie wypalą się tak szybko jak można by się spodziewać, dodatkowo będą bardzo efektywni. 

MW: Bardzo dobrze, że o tym mówisz. Warto poruszyć wątek, który może słuchaczy i słuchaczki zainteresować – czyli polityka antymobbingowa. Chciałabym zwrócić uwagę na to, że warto polityki antymobbingowe budować nie tylko po to, aby były dokumentem prawnym, który wini pracodawcę. One będą realnym narzędziem wsparcia. Niech więc będą dokumentem informacyjnym. Drogowskazem dla różnych osób, które mogą w różny sposób z niego skorzystać. Nie pakujmy do nich tylko procedur antymobbingowych i ścieżki postępowania. Budując polityki antymobbingowe niejednokrotnie doradzam pracodawcom, żeby włączyć też te ścieżki nieformalne. 

Moja rada spotyka się z pozytywnym przyjęciem, gdzie firmy mówią: „Tak, świetny pomysł!”. Gdy ktoś ma problem to potrzebuje „czarno na białym” dostać odpowiedź, a jeżeli taką odpowiedź na swoje pytania: „Co mogę zrobić?” „Gdzie mogę pójść?”, „Z kim mogę porozmawiać?” zostaną wskazane w dokumencie, a dokument jest dobrze zakomunikowany to taka osoba ma większą szansę na to, żeby skorzystać z polityki antymobbingowej. Nie tylko w ramach ścieżki do komisji (co też jest ważne) i też niejednokrotnie będzie dobrym rozwiązaniem, ale im więcej pokażemy informacyjnie tych elementów, z których można skorzystać tym częściej ludzie będą z nich korzystać. 

KM: To wcale nie jest takie straszne, prawda?

MW: Okazuje się, że ludzie nie wiedzą, nie przychodzi im to do głowy, że mogą w zaufaniu coś powiedzieć. Więc jak kładziemy nacisk na poinformowanie, że takie możliwości są to więcej osób z tego skorzysta i uchroni się przed różnymi skutkami (albo kogoś). Dobrze, że mówisz o perspektywie świadka. Masz takie doświadczenie?

KM: Jak najbardziej. Wydaje mi się, że nawet emocjonalnie łatwiej jest stanąć w czyjejś obronie. W ten sposób myślimy o tym, że to jest takie bohaterskie, a na pewno łatwiejsze niż stanąć w swojej obronie.

Wiec mam takie doświadczenia i wtedy weryfikujemy to, rozmawiamy z osobą wskazaną, która potencjalnie tego doświadczyła oraz przede wszystkim z osobą, która stosowała takie niepożądane zachowania. Faktycznie taka rozmowa już bardzo dużo daje, jest silnym elementem ostrzegawczym, że tutaj pracodawca czuwa, na coś się nie zgadza. Można również zakomunikować, że następstwa (jeżeli coś się będzie powtarzać) i będzie regularne, no to będzie tutaj wdrożony jakiś improvement plan albo jakaś nagana łącznie z konsekwencjami, o których już mówiłaś – jak zwolnienie dyscyplinarne. 

MW: Myślę, że mam takie doświadczenia, że coraz częściej ludzie chcą reagować w sytuacji, kiedy nie doświadczają zachowania osobiście, a są świadkami. To pięknie pokazuje wspólnotę w miejscu pracy, to, że ludzie są odpowiedzialni za siebie wzajemnie, chcą być odpowiedzialni, chcą pomóc, mają w sobie dużą chęć niesienia pomoc. To jest niezwykle ważne, ale też świadczy o wspólnotowości i solidarności, z którymi jesteśmy w stanie wygrać wiele.

KM: To prawda. My jesteśmy wspólnotą w pracy czy sobie z tego zdajemy sprawę, czy też nie; jesteśmy wzajemnie dla siebie przykładem czy sobie zdajemy z tego sprawę, czy też nie. Czyli jeżeli nie zareagujemy, ktoś dopuścił się zachowania niepożądanego i odbyło się to bez reakcji, to niestety dajemy zielone światło dla innych. Więc wszyscy dla siebie jesteśmy wzajemnie przykładem i powinniśmy się o siebie wzajemnie troszczyć, dbać i wspierać. 

MW: Myślę, że to jest doskonała puenta naszego dzisiejszego spotkania – żebyśmy wzajemnie o siebie dbali i dbały. Udzielali sobie wsparcia, niezależnie od tego, czy spodziewamy się dobrego efektu, czy nie. Po prostu próbujmy, a jeżeli widzimy, że ktoś samodzielnie nie daje rady to wspierajmy.

KM: Interweniujmy.

KM: Super, bardzo Ci dziękuję Monika.

MW: Dzięki za ciekawą rozmowę.

Produkcja Imagency na zlecenie dobrej fundacji. Podcast zrealizowała firma media River.