Dobry podcast, czyli rozmowy o godności. Podcast zrealizowała firma Media River. Dzisiaj porozmawiamy o tym jak pracodawcy mogą przeciwdziałać mobbingowi. A rozmawiać będą: Doktor Karolina Czapska-Małecka - absolwentka psychologii i prawa na Uniwersytecie Warszawskim. Otrzymała 2 stypendia rektorskie dla najlepszych doktorantów. Kontynuuje swoją karierę na Uniwersytecie Warszawskim, obecnie jako wykładowczyni. Specjalizuje się w prawie pracy. Zajmuje się szkoleniami z zakresu przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji oraz rozwiązywania konfliktów. Ekspertka Dobrej Fundacji. Aleksandra Kuzaj Kosek - psycholożka, trenerka, autorka szkoleń i procedur antydopingowych, doradczyni, rzeczniczka etyki, absolwentka wydziału psychologii SWPS oraz studiów podyplomowych z zakresu interwencji kryzysowej. Należy do grona liderek zrównoważonego rozwoju, wyróżnionych przez kapitułę Forbes Woman w 2022 roku. Ekspertka Dobrej Fundacji.

Aleksandra (AK): Cześć, Karolina. Cieszę się, że mamy wreszcie okazję porozmawiać.

Karolina (KC): Cześć Olu. Ja również bardzo się cieszę, że porozmawiamy.

AK: Super. Dzisiaj mamy ważny temat: przeciwdziałanie mobbingowi, głównie z perspektywy pracodawcy. Wiem, że masz duże doświadczenie w tym obszarze i do tej pory jeszcze nie miałyśmy okazji tego zderzyć między nami, więc jestem bardzo ciekawa. Gdybyś mogła tak z twojej perspektywy powiedzieć, jak pracodawca może przeciwdziałać z tej perspektywy, myślę, że głównie prawnej, tak na początek.

KC: Tak, rzeczywiście, to jest bardzo istotny temat, przeciwdziałanie mobbingowi, obowiązek pracodawcy by przeciwdziałać mobbingowi. Kodeks pracy określa to bardzo szeroko. To znaczy, wskazuje jedynie obowiązek przeciwdziałania mobingowi. Nie jest to określone dokładnie, co to znaczy, jak to robić. Jest jedynie obowiązek przeciwdziałania mobbingowi. Natomiast, z pomocą przychodzi nam orzecznictwo, w którym wskazuje się, że taką formą przeciwdziałania przeciwdziałania mobbingowi może być, na przykład szkolenie pracowników, uświadamianie pracowników, procedury, wszelkiego rodzaju procedury antymobbingowe, które określają jak powinno przebiegać zgłoszenie, czyli w jaki sposób należy zgłosić skargę na mobbing i co się dalej z taką skargą dzieje. Czyli, że jest rozpatrywana przez Komisję antymobbingową, czy, no właśnie, przez kogo, tutaj to jest też dobre pytanie. Także, istnieje wiele form przeciwdziałania mobbingowi. Ważne jest to, żeby rzeczywiście pracodawca działał. Żeby to nie było tylko i wyłącznie na papierze, ale żeby rzeczywiście była ta chęć przeciwdziałania mobbingowi, dostrzeżenie jak istotny jest to problem.

AK: Wiesz co, ja w ogóle mam taką myśl, jak obserwuję też różne firmy, że to, że to nie jest określone, to pracujemy z tym co mamy, i że to może być też zasub, bo tak jak pracuję z różnymi firmami z różnych branż i też różnej wielkości, to rzeczywiście, pewnie trudno znaleźć takie uniwersalne narzędzie, które by pasowało do wszystkich. Ale no są jakieś ramy, czyli tak jak powiedziałaś, te szkolenia, też procedury i to, że można to dopasować jakoś. A jakie są te najczęstsze formy, które ty spotykasz u pracodawców?

KC: Masz rację z tym, że to dobrze, że jest to szeroko określone. Zgadzam się. Bo rzeczywiście, my dostosowujemy tę formę przeciwdziałania mobbingowi, no, do specyfiki danej organizacji, więc tutaj racja. Jakie ja formy spotykam najczęściej? Myślę, że szkolenia i procedury. To jest, to jest coś, co jest najbardziej powszechne. Procedury, czyli tak jak mówiłam, określone jest to, co należy zrobić, gdy podejrzewamy, że spotykamy się z mobbingiem. I dalej działanie komisji antymobingowych. Wiem, że ty też masz doświadczenie w takiej pracy, w takich komisjach, więc może porozmawiamy o tym więcej. Jak to widzisz? Jak widzisz te procedury? Jak uważasz działanie komisji antymobbingowych?

AK: Wiesz co, to najpierw powiem może parę słów o samych procedurach. Bo ja mam takie doświadczenie, też przeglądam różne procedury z rynku. Zdarza mi się to, sama je tworzę też, natomiast mam odczucie, że w tych istniejących procedurach, najczęściej brakuje takiej części bardziej miękkiej, bardziej nieformalnej. Bo rzeczywiście, właściwie każda procedura określa sposób zgłoszenia mobingu. Czyli tam, do kogo. Najczęściej, to jest ktoś z kadr, z działu HR, ale też niekoniecznie. Czasami, no właśnie, taką barierą według mnie, jest to, jak skargę trzeba złożyć do zarządu. To mam wrażenie, że ludzi to od razu paraliżuje. I też mam takie doświadczenie, ja też pracuję ze studentami i jak ich pytam, czy wolelibyście złożyć skargę o mobbing, czy zmienić pracę, no to ci młodzi ludzie w większości mówią - zmienić pracę. Jakby, to jest dużo łatwiejsze. Ja nie chcę narażać się na takie, całe postępowanie. I trochę tutaj zahaczamy już temat komisji. Jeśli chodzi o komisje antymobbingowe, ja mam poczucie, że wiem, że to jest najpowszechniejsza forma rozwiązywania takich spraw wewnątrz firm. I choć bardzo wierzę w to, że najlepsze, co może zrobić pracodawca, to rozwiązać sprawę, czyli zająć się sprawą, zanim dojdzie w ogóle do pozwu. To jest według mnie ostateczność. Czyli zadbać o tego pracownika, o pracowników, żeby oni nie chcieli, nie myśleli nawet o tym sądzie, tylko, żeby to się udało wewnątrz jakoś rozwiązać. No komisja, no ma niewątpliwe plusy. Myślę, że plusem dla pracodawcy też jest to, że najczęściej, to jest, no bez jakiś dodatkowych kosztów. To jest koszt pracy, pracowników, którzy biorą w niej udział, no bo bo najczęściej tak jest, że te komisje się składają z osób pracujących w danej firmie. Ale ja mam takie doświadczenie, że to jest ogromny stres dla obu stron. Jednak to jest traktowane jak taki wewnętrzny sąd. I ludzie mówią, idę na przesłuchanie i strasznie się tym denerwują. No i później ci ludzie, jak ta sprawa zostanie rozwiązana, to spotykają się przy ekspresie do kawy, czy spotykają się przy innych zadaniach. Trzeba, nie wiem, zapomnieć o tym, wrócić do takiej normalności? To mi się wydaje bardzo nienaturalne i szczerze mówiąc mam takie poczucie, że to już jest jakiś taki przeżytek, że już powinniśmy odchodzić od tych procedur właśnie takich komisji antymobbingowych. Więc Jestem ciekawa jakie ty masz doświadczenie, jako też członkini komisji?

KC: Tak, wiesz co, ja też dostrzegam ten ogromny stres i to zarówno stron, czyli osób, które to, osoby, która składa skargę jak i osoby której ta skarga dotyczy, ale również świadków. To jest, często pojawia się słowo przesłuchanie, o którym wspomniałaś. Ja będę przesłuchiwany, będę przesłuchiwana. Tymczasem, ja bardzo często podkreślam, że to tak nie jest. To nie jest przesłuchanie, to jest rozmowa i też uczulam osoby, które prowadzą takie komisje, czy kiedy sama jestem członkinią komisji antymobbingowej, uczulam na to żeby używać innego języka. Przede wszystkim, mówię o tym, że to jest komisja do spraw relacji pracowniczych albo po prostu spotykamy się w celu pomocy, w odbudowaniu relacji pracowniczych. Tak i wiesz, to naprawdę ten ciężar zdejmuje, ja to widzę, że wtedy te osoby tak trochę mają jakieś poczucie ulgi, że to nie jest przesłuchanie, że nie jest to policja, nie jest to sąd, ale tutaj po prostu chcemy wesprzeć te osoby, bo bardzo często też, kiedy osoby składają skargę na mobbing, okazuje się, że to nie jest mobbing, ale to wcale nie jest też tak, że kiedy nawet nie mamy do czynienia z mobbingiem, to należy to zostawić. Absolutnie nie. Właśnie należy działać, tylko też, widząc to, że komisja jest tak naprawdę narzędziem pracodawcy, wewnętrznym. To nie jest sąd, który rozsądza, to jest organ wewnętrzny, który pomaga.

AK: Ostateczną decyzję, czy to jest mobing, może podjąć tylko sąd, prawda?

KC: Tak, oczywiście.

AK: Więc, to rzeczywiście jest taki pewny minus tych komisji, ale powiem ci, jak tak opowiadasz, to oczywiście takie zdejmowanie ciężaru z tego, no doświadczenia, dla ludzi jest uważam bardzo istotne. Znaczy, żeby rzeczywiście zacząć mówić o tym inaczej, jeśli już te komisje funkcjonują, a w większości firm niestety funkcjonują ciągle. To, żeby mówić o tym inaczej. Powiem ci, że kiedyś spotkałam się u klienta, z takim zapisem, to by w ogóle była, taki zapis w większym takim regulaminie pracy, czy nawet jakimś takim kodeksem postępowania pracowniczego. To nie był polski kodeks, ponieważ firma miała pochodzenie zagraniczne i tam był zapis, że w przypadku mobbingu, czy dyskryminacji, trzeba angażować jednak osoby z zewnątrz, ekspertów z zewnątrz. I to było wiele, wiele lat temu, chyba nawet naście lat temu, kiedy spotkałam się z tym zapisem. Bardzo mi to dużo dało do myślenia, że jednak te sprawy są tak poważne i nawet jeśli ostatecznie powiemy na końcu, czy ta komisja stwierdzi, że to nie był mobbing, to mam wrażenie, że nawet jest gorzej. Bo jak jest mobing, no to najczęściej z kimś się rozstajemy, są podejmowane jakieś takie bardzo stanowcze ruchy. A czasami pracodawcy uznają, że nie ma mobbingu, to od poniedziałku wracamy do swoich biurek, i że to jest de facto największy problem, bo kończy się komisja, ale co dalej? Jak ty się z tym spotykasz, jak to jest rozwiązywane?

KC: Tak, tak. Tutaj, to jest rzeczywiście też problem. To znaczy, komisja jedynie stwierdziła, że nie doszło nawet do mobbingu i to wszystko. No a to nie jest to wszystko. To dopiero zaczyna się ta forma pomocy, która powinna być. Bo nawet jeżeli nie doszło do mobbingu. Przecież mobbing to jest bardzo poważne zjawisko. Mamy bardzo wiele przesłanek, by mówić w ogóle o mobbingu. Nawet jeżeli nie jest to mobbing, to nie oznacza, że to co się wydarzyło jest w porządku, że to jest pożądane. Więc rzeczywiście należy dalej działać. Nawet często, po prostu, jest to konflikt, konflikt relacji, konflikt wartości i tutaj myślę, że dobrą pomocą, są też procedury rozwiązywania konfliktów. Nie wiem jakie ty masz tutaj doświadczenie w tym, ale widzę, że jeżeli w firmach działają takie procedury rozwiązywania konfliktów, no to też pracownicy wiedzą, gdzie zgłosić się, gdy coś jest nie tak. To nie to znaczy, powiem tak, że spotkałam się też z takimi sytuacjami, gdy zostały zgłoszone skargi na mobbing, chociaż pracownicy od razu powiedzieli, ta osoba zgłaszająca powiedziała, że wie, że to nie jest mobbing, ale nie ma gdzie zgłosić tego, co jej się nie podoba. Więc myślę, że tu warto rozszerzyć ten wachlarz. To znaczy, skupiajmy się na mobbingu, oczywiście, na formach pomocy, ale też zauważajmy inne zjawiska, czyli na przykład konflikty, takie po prostu, te relacje międzyludzkie, codzienne.

AK: Rzeczywiście, tak jest. Bo ja mówię o tym, że to jest taka szara strefa, czyli to, co jest trudne, poważne, jakieś takie, myślę, napięte relacje między pracownikami, ale to nie jest mobing. Często nawet ludzie myślą, że to jest mobing, a później zdażają mi się takie sytuacje, że ktoś w końcu mówił, że nie złożył tej skargi, bo gdzieś tam skonsultował się na mieście już u prawnika i prawnik powiedział, że to nie mobbing, no i co? No to, tym bardziej nie będę składać skargi. Ja mam też takie doświadczenie, że te procedury, no właśnie stricte antymobbingowe, to są procedury tak trochę wyjęte z systemu. To znaczy, czasami jest gdzieś, jakieś kodeksy etyki w organizacji. Bywa nawet, że jest jakaś procedura właśnie do rozwiązywania konfliktów, chociaż to jest rzadkość, przyznam, ja się z nimi spotykam, ale to jest rzadkość, a szkoda. Ale mam takie poczucie, że one często nie są zintegrowane ze sobą, że warto jednak przeplatać ze sobą te dokumenty. Ja przynajmniej tak robię, jak tworzę procedury, że jakoś robię nawiązania też, do tego. Zresztą procedura a polityka antydopingowa, czyli polityka jest, no jednak szersza, jest większa, a procedura, no to już jest to, co mamy zrobić, jak już ten mobbing, czy dyskryminacja, czy molestowanie, gdzieś tam się pojawią. Ale to jest też taka skrajność, prawda, że jak już ktoś zgłasza skargę formalną, to znaczy, że już naprawdę jest bardzo źle. No a co, wcześniej?

KC: No właśnie. No właśnie, co wcześniej, tak. To jest istotny problem. Rzeczywiście, to wszystko, o czym powiedziałaś, w pełni się z tym zgadzam. Rzeczywiście istotne jest takie szersze spojrzenie, po prostu. Nie tylko kroki, krok po kroku co robimy, ale szersze spojrzenie, szersze spojrzenie na to, że mamy konflikty w pracy, że one są czymś nieuniknionym, są w pracy i one będą. I należy je rozwiązywać bo nierozwiązane mogą faktycznie prowadzić do poważniejszych problemów.

AK: To prawda. Czyli, tak właściwie, żeby podsumować to, co dotychczas powiedziałyśmy. Taki idealny pracodawca, to jak twoim zdaniem powinien, jakie działania powinien wdrożyć, może tak. Taki pracodawca, który chce być tym pracodawcą roku, po prostu przyjaznym ludziom, który przeciwdziała, to jak twoim zdaniem, od czego powinien zacząć?

KC: Ja myślę, że taki pracodawca powinien dbać na co dzień o budowanie takiej zdrowej psychologicznie kultury organizacyjnej. To jest najważniejsze. To jest pierwszy punkt, dlatego, że oczywiście to, o czym my tutaj mówimy, o procedurach, no wiadomo, mamy ustalone, że jest to bardzo istotne, ale to nie jest tylko to. To jest kartka, to jest papier. Tak, oczywiście, na to, gdy już dzieje się coś złego, ale wcześniej budowanie takiej kultury organizacyjnej, która też widzi, że są konflikty, nie zamiata tego pod dywan, tylko rzeczywiście działa i jak tutaj wcześniej już wspomniałaś o ekspertach zewnętrznych. Ja też takie mam poczucie, że eksperci zewnętrzni są potrzebni, także do rozwiązywania konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. Nie wiem, jakie ty masz tutaj doświadczenie? Czy może chciałabyś o tym powiedzieć, no jak to widzisz?

AK: No powiem ci tak, że mam dobre doświadczenie. Bo czasami jest tak, że potrzebny jest ktoś kto, ktoś po prostu z zewnątrz, kto obiektywnie spojrzy na sprawę i tak na dobrą sprawę zadba o wsparcie tych relacji. Ponieważ tutaj właściwie, to jest, no nie do przewidzenia. To znaczy, jak wstępujemy w związek z nowym pracodawcą, no to zakładamy, że będzie wszystko idealnie, tak jak związek małżeński, prawda? Też zakładamy, że będzie wszystko pięknie i żyli długo i szczęśliwie, a ponieważ to jest materia ludzka to nigdy nie wiadomo jak to się potoczy. No, ale nad każdym związkiem można pracować, prawda? Więc tutaj zakładam, że też, ale czasami wsparcie kogoś z zewnątrz jest bardzo pomocne, między innymi dlatego, że ktoś, kto jest w jakimś kryzysie z obecnym pracodawcą, czuje się niezrozumiany, może też stracić zaufanie. To jednak, kiedy ktoś z zewnątrz go wysłucha i podpowie właściwe kroki, może być bardzo pomocne. Ale czasami też ci, te osoby wewnątrz, które zajmują się sprawą, to bywa, że trudno im o jakiś obiektywizm, no i, prawda? Znowu spotykają się później przy tym ekspresie do kawy i trzeba sobie jakoś spojrzeć w oczy. Dobrą praktyką jest dzielenie procedury, też na taką część nieformalną, czyli jakie nieformalne działania można podjąć w ramach miejsca pracy. I to może być właśnie taka osoba do kontaktu, osoba do której, taka do spraw rozwiązywania konfliktu, właśnie, ktoś taki. I tutaj też jest przestrzeń na eksperta zewnętrznego. Czyli, nawet jeśli pracodawca, czy nie ma możliwości, czy nie chce mieć kogoś takiego na stałe we współpracy, to może zawsze zostawić furtkę, żeby kogoś takiego, zadzwonić po wsparcie po prostu. I tak samo zresztą w tej części formalnej. Czyli, jeśli już mamy Komisję Antymobbingową, czy jakakolwiek wpłynie sprawa, jakieś zgłoszenie mobbingu, to według mnie, kiedy zgłoszenie byłoby na przykład na członka zarządu, no to, nie wyobrażam sobie, żeby ktoś wewnątrz prowadził taką sprawę. No bo, osoby podległe, nie mogą być obiektywne, wobec kogoś, kto zarządza w firmie, I że tam, to w ogóle powinno być obowiązkowe, taki zapis, że to powinien, jakaś jednostka zewnętrzna wprowadzić. W idealnym świecie, to byłby zespół prawnik - psycholog, żeby jednak spojrzeć na to, właśnie też z tej perspektywy bardziej miękkiej i tak jak powiedziałaś naszej kultury organizacji. I rzeczywiście w ogóle ja zakładam, że to jest taki element niezbędny, tak płynnie przechodzę od tych ekspertów zewnętrznych, to za wracam do tej kultury organizacji bo. To wydaje mi się, że jest taki wbrew pozorom najtrudniejszy element. Czyli, jedno, to te procedury, ale drugim budowa tej dobrej i wspierającej pracowników, ale też pracodawcę kultury. Jak ty to widzisz, jakie masz doświadczenia w tym zakresie? Co pracodawcy mogą zrobić, czyli te formy prewencji de facto i budowania takiego przyjaznego miejsca pracy. Z czym się spotykasz, co działa?

KC: Wiesz co, widzę, że działają na pewno takie szkolenia dotyczące też tej sfery psychologicznej, to znaczy, że działamy też w tej miększej sferze, że uczymy komunikacji. Pracownicy, w ogóle organizacje, są bardzo na to otwarte. Na to, żeby uczyć się komunikacji, jak się komunikować, by to nie generowało konfliktów, a porozumienie. Więc, myślę, że to jest taki istotny krok i zawsze o tym tak mówię, że żeby przeciwdziałać mobbingowi, należy najpierw przyjrzeć się komunikacji i pomagać w komunikowaniu się w takim bieżącym, codziennym komunikowaniu się, później przyjrzeć się konfliktom. Uświadomić pracowników, że konflikt jest czymś normalnym, że to, że on się pojawi, to jest pewne, natomiast to nie jest nic złego, tylko należy sobie pomóc. I dopiero kolejnym krokiem jest mobbing. Bo bardzo często, te pierwsze kroki są zapominane, to znaczy, od razu mamy do czynienia z mobbingiem, prawda? Tymczasem, no bywa różnie. Oczywiście są takie przypadki, że od razu nie było wcześniejszych kroków i faktycznie mamy mobbing. No, ale są też takie przypadki, kiedy po prostu zostały wcześniejsze tematy niezaopiekowane należycie.

AK: Ale, wiesz co, to pokazuje też, to co mówisz, że w ogóle te formy, przeróżne formy, różne ścieżki zgłaszania, no to jest w ogóle taki „basic”. To musi być, bo jednak ja mam takie doświadczenie, że ludzie, pracodawcy boją się tych zgłoszeń. Do mnie często mówią: „No, ale Pani Olu, jak nam się tutaj Puszka Pandory otworzy?” Ja mam poczucie, że ludzie boją się zgłoszeń i no trochę już o tym mówiłyśmy, natomiast, że mimo wszystko, to obowiązkiem pracodawcy jest zapewnić wszelkie możliwe ścieżki zgłoszenia. Też takie nieformalne, czyli na przykład jakaś osoba, tylko tak tu, w ramach organizacji, no, albo ktoś z zewnątrz. To daje taki większy komfort jednak pracownikom. Tylko, jeśli to jest ktoś z zewnątrz, to on jednak musi być jakoś znany w organizacji. Czyli to musi być osoba, która jakoś tam się pojawia, jednocześnie nie za dużo. Czyli to nie jest tak, że przychodzi na Christmas Party i tam imprezuje ze wszystkimi. Jeśli może się pojawić, to tak na 2 godziny i wyjść. Ale to nie może być osoba, która też buduje jakoś zbyt bliskie relacje, która staje się częścią tej organizacji, no bo jednak wtedy też straci obiektywność. Więc, taka osoba może ułatwić to zgłoszenie, zresztą tak samo te osoby do kontaktu, wewnętrzne. Czasami to się nazywa rzecznikiem etyki czy w jakiś taki sposób. Ja uważam, że średnio to powinna być, przynajmniej tam, jedna osoba na, nie wiem, 80, 100 pracowników, tak uśredniając. Zdarza mi się też wpisywać taki zapis, też do procedury. Żeby to jednak była osoba bardzo dostępna. I żeby, jeśli to jest, nie wiem, firma produkcyjna, no to nie wystarczy, że to będzie osoba z biura, bo pracownik produkcji, będzie miał dużą barierę, statystycznie, żeby dotrzeć do tego biura. To będzie stresujące dla niego, bo będzie się czuł tam, bardzo taki bardzo zauważony i trochę nie w swoim świecie i może się spodziewać, że zostanie niezrozumiany, no przez elegancką panią z biura, bo to zwykle jest tak mówione o tym. Więc, to, takie zadbanie o te kanały, nie tylko ten kanał sygnalistyczny, czy o ten kanał stricte z procedury. Wydaje mi się, że jest to takie bardzo, bardzo istotne.

KC: Tak, zrozumienie pracownika, jego perspektywy. W jakiej on jest sytuacji, gdy rzeczywiście dzieje się coś niepokojącego, a on jakoś chce sobie z tym poradzić.Ja myślę też, że warto, żeby to wybrzmiało, że pracownicy nie powinni się bać się zgłaszać, tego, że coś się dzieje, ale tak samo pracodawcy nie powinni się tego bać. Bo jeżeli wpływa zgłoszenie, to może nawet lepiej, bo przynajmniej zostanie to wyjaśnione. Przynajmniej ktoś się nad tym pochyli. Najgorzej jest, jeżeli problem zostaje kompletnie pominięty.

AK: Zamieciony pod dywan, prawda?

KC: Tak, oczywiście.

AK: No, powiem ci, że ludzie się bardzo boją i mają przeróżne obiekcje. To znaczy, ja słyszałam już różne historie, typu, no, nie wiem: „mam 55 lat, to już nigdzie nie znajdę pracy, to wolę nie zgłaszać, to jakoś się przemęczę”. I ja myślę w takim wypadku: kurczę pieczone, to tyle lat jeszcze zamierza się pan, pani tutaj męczyć? To tak nie powinno to tak wyglądać. No i znowu tutaj zawracamy do kultury organizacji i do komunikacji, prawda? Jak ją budować, żeby była otwarta komunikacja, żeby ludzie chcieli zgłaszać i w ogóle rozmawiać wewnątrz. I teraz jak jest taka siatka osób wewnątrz, do których można się odnieść jakoś, bo szczególnie jeśli to jest duża firma, to ja mogę się bać porozmawiać, czy mogę czuć jakąś niepewność, żeby porozmawiać z osobą z mojego miasta, ale do osoby z Gdańska, czy z Rzeszowa już nie będę się bała zadzwonić, nawet anonimowo. Bo uważam, że na takim nieformalnym etapie, to te anonimowe zgłoszenia są jeszcze dopuszczalne.

KC: Tak, no właśnie. Na takim nieformalnym etapie, myślę, że tak, żeby nawet porozmawiać o tym, prawda? Czyli porozmawiać, że coś się dzieje, jakoś to, po prostu, omówić z inną osobą, która też ciebie słucha, jakoś jest w stanie pomóc.

AK: Tak, dokładnie, bo o ile zgłoszenie formalne, no to już nie wyobrażam sobie, żeby było, z podpisu.

KC: Tak, to jest też istotny temat, czy, co z takimi ogłoszeniami? Czy one powinny być anonimowe, czy jednak podpisane. Ja też stoję na takim stanowisku, że no myślę, że powinny być jednak podpisane, bo jak wtedy prowadzić, nawet dalsze takie wewnętrzne postępowanie, czy dalszą komisje, jeżeli nie wiemy od kogo taka skarga wpłynęła.

AK: Co doradzasz pracodawcą w takich, w takiej sytuacji, gdy wpłynie skarga, która nie jest podpisana?

KC: Hmm, no właśnie, myślę, że tutaj, pierwszym krokiem może być takie ogólne działanie, badanie organizacji. Na przykład jakieś ankiety, czy rzeczywiście coś się dzieje niepokojącego, chęć zgłaszania rozmowy, czyli też powołania takiej osoby, co do której, z którą można, po prostu, porozmawiać. A ty, jak sobie radzisz z takim problemem, kiedy wpływają anonimowe skargi?

AK: Wiesz co, też rekomenduję, tak jak powiedziałaś, czyli właśnie jakaś ankieta, rozmowa. Dla mnie dużym wyzwaniem są zawsze firmy produkcyjne, gdzie pracownicy też nie mają dostępu do komputerów. I tutaj, no to ankieta musi być w formie papierowej. Ale, też czasami tam mówią mi pracownicy: „no tak, ale to widzisz, urna, nawet jeśli ta ankieta jest papierowa, ale postawili kamerę i ja nie czuję się komfortowo, żeby to coś wrzucić. Zresztą, tak samo skrzynka na zgłoszenia, jakiekolwiek zgłoszenia, też jest przy kamerze. I nie ma szans, żeby ktoś, to wtedy szczerze wypełnił. Więc, rzeczywiście ankieta, wywiady z pracownikami, ale znowu to musi robić ktoś z zewnątrz, bo ktoś z wewnątrz, no nie będzie obdarzony raczej zaufaniem, to na pewno. Uważam, że pracodawca ma obowiązek też wtedy zająć się taką sprawą.

KC: Oczywiście. Tak, to jest bardzo ważne. To nie można tego pominąć tylko dlatego, że nie ma podpisu. To znaczy, że coś się dzieje, ale ktoś się boi i to też oznacza że to nie ma takiego zaufania, że ta kultura organizacyjna jednak szwankuje, dlatego tym bardziej należy się zająć taką sprawą. To rzeczywiście utrudnia dalsze procedowanie, gdy ta skarga jest anonimowa, natomiast nie zwalnia to pracodawcy z odpowiedzialności, z obowiązku tego przeciwdziałania mobbingowi czy też innym zjawiskom, jak dyskryminacja.

AK: Tak i tak samo zresztą uważam, jeśli ktoś, kto składa skargę, czy jeśli ktoś jest oskarżony i idzie na L4, to dalej uważam, że te sprawy powinny być procedowane, no bo temat dalej zostaje. Znaczy „case” jest gdzieś na forum i trzeba się nim jednak zająć, tylko no, bez tej osoby, która jest na zwolnieniu lekarskim, po prostu. Jest to wyzwanie dla pracodawcy, to na pewno.

KC: Tak, tak. W ogóle myślę, że przeciwdziałanie mobbingowi, jest to naprawdę poważne wyzwanie. No, ale też, dlatego jest to poważne wyzwanie, dlatego, że mobbing jest poważnym zjawiskiem, więc trzeba też to sobie jasno powiedzieć. Wiesz co, chciałam jeszcze poruszyć taki temat, związany z lękiem przed zgłaszaniem tych skarg. Myślę, że warto tutaj powiedzieć o tym, i tutaj taki apel do pracodawców: bo ja często spotykam się podczas szkoleń, czy podczas mojej pracy w organizacjach z takim pytaniem; „czy jeżeli okaże się, że złożona skarga, podpisana, okaże się, że to nie był mobing, to znaczy, że wskutek tego postępowania, stwierdzono, że to nie jest mobbing, czy taki pracownik, który złożył skargę może być ukarany. No, właśnie i to jest ten lęk, że tak będzie. „Boję się, nie złożę skargi, bo co, jeżeli okaże się, że nie przedłużą mi umowy, bo wszczynam jakieś problemy. I dlatego ja zawsze rekomenduję, by to zapisać, jasno i wyraźnie, że nawet jeżeli skarga, być może jest trochę na wyrost, bo czasami też się tak zdarza, to jednak, nie mogą być wyciągane konsekwencje, dlatego, że możemy w ten sposób pominąć coś naprawdę istotnego. Nie wiem, czy, jak ty to widzisz, czy też się ze mną zgadzasz?

AK: Zdecydowanie i też powiem ci, że jak o tym mówiłaś, to pomyślałam o jeszcze jednej ważnej rzeczy, to znaczy o dostępności tej procedury dla pracowników. Bo to co wiem, to znaczy, procedura złożona, sąd to zawsze też sprawdza, jeśli dojdzie do sprawy. Czy była wdrożona, prawda, czyli, czy była u pani w sekretariacie, w szufladzie, czy jednak wdrożona, to znaczy, że była dostępna dla wszystkich. I na to też uczulam, no bo tak, jak pracujemy w biurze, zresztą podejrzewam, że większość osób, które nas słuchają, to są pracownicy większych organizacji, gdzie jest, nie wiem, jakiś intranet, czy w dzisiejszych czasach, nie wiem, chmura, prawda, w tych dokumentach mogą wisieć. Super, że one są dostępne, tylko, że ważne, żeby na przykład nie było widać, że ostatnio to Karolina sprawdzała sobie ten dokument, prawda? To jest taki szczególik. Dla produkcji, no to, te procedury, gdzieś muszą być. Znaczy, po pierwsze, to powinno być rozdane, fizycznie, do łapki każdy powinien dostać. Ale też powinna być gdzieś dostępna w kilku conajmniej egzemplarzach leżeć. Najczęściej takim najlepszym miejscem są szatnie, żeby to jednak było takie bez kamer i tak, żeby to można było dyskretnie sobie wziąć i rzeczywiście takie zapisy chroniące też pracownika. I w ogóle, jeśli biorę udział w komisji, to dbam o to, bo komisja zwykle wydaje też jakieś rekomnedacje, co do dalszych działań, a powinna przynajmniej. To tam staram się zawrzeć taką rekomendację, o takim okresie ochronnym dla tej osoby, która składała skargę, też żeby nie mogła zostać zwolniona. No, oczywiście zawsze pracodawca ma prawo podjąć jakieś działania i to nie jest tak, że ten człowiek wtedy też sobie, prawda, żyć nie umierać i szaleje w tej firmie, to nie o to chodzi. Tylko, żeby to, że wziął udział w komisji, że złożył skargę, to żeby się to nie położyło jakoś cieniem na na pracę tej osoby.

KC: No właśnie, oczywiście. Tak, to jest istotne rzeczywiście, żeby nie było tego lęku przed konsekwencjami. Bo inaczej, to cała ta procedura zatrzymuje się w miejscu. Wszystkie te działania, jeżeli budujemy zdrową psychologicznie kulturę organizacyjną, a później każemy za złożenie skargi. Tak nie może być, absolutnie. Więc, myślę, że tutaj jest taki istotny apel do pracodawców, w tym temacie.

AK: Myślę, że tak i też przyjrzenie się w jaki sposób te sprawy są prowadzone. Powiem ci, że spotkałam się z takim przypadkiem, gdzie były właśnie 3 pod rząd komisje i po każdej z tych komisji pracownik, który składał skargę, tracił pracę i jak się domyślę, że już nikt później nigdy nie złożył żadnej skargi, nie przyszedł z żadnym zażaleniem, bo ludzie byli wystraszeni. Po prostu uznali, że „aha, czyli to jest sposób, żeby tutaj stracić pracę w tej organizacji”. Na przykład umowy były nieprzedłużane, czy znajdowali jakiś powód, teoretycznie niezwiązany ze sprawą, ale żeby jednak się rozstać z tym pracownikiem. To jest bardzo nie w porządku. To znaczy, to rzeczywiście zabija cały proces. Nie da się później już nic z tym, znaczy, żeby to odkręcić i zbudować na nowo to zaufanie, to są zwykle lata. Czyli tam muszą się jacyś ludzie zmienić, przetoczyć tam, żeby to się zmieniło. I wtedy pracodawca sam sobie strzela w kolano, bo prawdopodobnie, będzie tracił ludzi, bo oni będą woleli sami rozwiązać umowę i odejść, niż tutaj składać skargi, czy szukać wsparcia.

KC: Tak, tak, tak. Rzeczywiście, no taki problem występuje i myślę, że też co trzeba powiedzieć to to, że dla pracodawców, to naprawdę nie jest dobrze, kiedy pracownicy boją zgłaszać się te skargi. Dlatego, że dużo lepiej, jeżeli jest złożona skarga, niż gdy trafi pozew do sądu. Dla pracodawcy jest to o wiele lepsze i też trzeba pamiętać o tym, że pracodawca poprzez działania może uwolnić się od odpowiedzialności. To znaczy, w orzecznictwie mówi się o tej konieczności starannego działania, obowiązku starannego działania, więc jeżeli rzeczywiście, z należytą starannością podchodzi do obowiązku przeciwdziałania mobbingowi, to w wypadku tego, gdy wpłynie skarga, gdy płynie pozew do sądu, rzeczywiście pracodawca może tutaj ochronić się przed odpowiedzialnością. Także, to jest, jakby takie działanie wewnętrzne. Niesie ze sobą pozytywne konsekwencje w dwóch sferach i tej wewnętrznej, czyli tej realnej ludzkiej, ale też tej, gdyby okazało się, że jednak wpłynął pozew. To też wtedy, pozycja pracodawcy wygląda inaczej, gdy on rzeczywiście realnie przeciwdziałał mobbingowi i starał się pomagać pracownikom, a nie, gdy zupełnie zlekceważył ten temat lub nie rozpatrywał skarg albo w ogóle nie dopuszczał do tego, by skargi się pojawiły.

AK: To prawda i rzeczywiście ja mam poczucie, że w organizacjach, które dbają o tę komunikację, o kulturę organizacji. Ja wiem, że to jest trudne też, to zawsze jest proces. Im większa firma, tym to jest trudniejsze, żeby zadbać o wszystkich. Ale te skargi to nie jest coś takiego codziennego też. To rzeczywiście musi dojść już do jakiś takich poważnych konfliktów, naruszeń, żeby ktoś poszedł złożyć skargę. Ludzie rzadko kiedy składają je, bo mają zły humor. To już trzeba mieć zwykle poważny powód, więc też bym się tego tak nie bała i bardzo wierzę w to, że każdą sprawę da się rozwiązać wewnątrz firmy. Tylko potrzebne są chęci obu stron i to jest taki, myślę, że przekaz ode mnie, żeby podejmować te próby, żeby się starać. Jeśli nie idzie nam samym, to znowu, zatrudnienie kogoś zewnętrzne do tej sprawy, to myślę, że jest to dużo lepsze rozwiązanie niż czekanie, aż ktoś złoży pozew.

KC: Tak, oczywiście.

AK: Prawda? I takie zadbanie o to, czy też jakieś, w ogóle, uruchomienie procesu mediacji, prawda? Jakie masz doświadczenie z mediatorami?

KC: Wiesz co, tak, jeśli chodzi o prawo, to w kodeksie pracy istnieją tak zwane komisje pojednawcze, ale one są bardzo rzadko wykorzystywane, właściwie ich nie ma.

AK: Powiem ci, że się nigdy nie spotkałam.

KC: Tak, a szkoda, bo mamy naprawdę narzędzie, przewidziane przez kodeks i wielka szkoda, że my z nich nie korzystamy. Widzę, że mediacje, które oczywiście są podobne, może tutaj bardziej działają, aczkolwiek, to też nie jest coś takiego powszechnego w moim odczuciu, a uważam, że pomoc mediatora zewnętrznego, który tak będzie doraźnie w organizacji, jest bezcenna i bardzo bym to rekomendowała naprawdę każdej organizacji. Myślę, że wiele skarg mogłoby później nie wpłynąć, dlatego, że to po prostu będzie na tym wcześniejszym etapie rozwiązane, dojście do porozumienia, pomoc w komunikacji, pomoc w rozwiązaniu konfliktu.

AK: To zdecydowanie myślę, że to jest w ogóle taki kawałek przyszłościowy. Ja mam takie przekonanie, to jest, przyznaję moje przekonanie, zbudowane na bazie różnych obserwacji i naprawdę już nastoletniej, mojej pracy z różnymi firmami, że my nie jesteśmy jeszcze krajem mediacyjnym.

KC: Nie jesteśmy. Też to widzę.

AK: Jeszczy nie ma takiej gotowości, że, no to, może tam w Ameryce to tak robią, ale jeszcze nie dotarło do nas.

KC: Tak, ale wiesz co, dostrzegam takie jednak świetełko w tunelu. Dlatego, że widzę, że coraz więcej menedżerów kadry kierowniczej, naprawdę, interesuje się tematem rozwiązywania konfliktów. Że oni chcą sami, że widzę, takie mam doświadczenie, że często te osoby, są tak jakby nieformalnie dedykowane do różnych spraw konfliktowych i mówią: „to co ja mam teraz z tym zrobić, bo ja nie umiem tego zrobić. To też jest naturalne, że taka osoba nie musi tego umieć, aczkolwiek warto, by rzeczywiście uczyła się, jak pomagać w konflikcie. To są, myślę, że to jest taka kompetencja przyszłości menedżerska.

AK: To prawda i ja też widzę coraz większe zainteresowanie tym kawałkiem. Zresztą, taki, tak samo, jak jest coraz więcej, nie wiem, szkoleń z porozumienia bez przemocy, prawda, też z interwencji kryzysowej. To są takie różne kawałki, dość miękkie, ale jednak bardzo konkretne, które wspierają też zarządzanie kryzysami. Tak myślę, już zmierzając do końca, żebyśmy to podsumowały. To tak, pracodawca ma przeróżne rozwiązania. Też dobrze, żeby były one szyte na miarę, prawda, takie i szkolenia, żeby one były dopasowane, procedury, takie jak mówiłaś. To, co mówiłyśmy, to co jest istotne, czyli zadbanie o różne kanały zgłoszeń, nie tylko sygnaliści, procedura.

KC: Tak, gdzie pracownicy będą czuć się bezpiecznie, czyli taki ekspert zewnętrzny, który pomoże, czy skrzynki zewnętrzne, jakiś telefon.

AK: Czy też ta siatka osób wewnątrz, dedykowanych do kontaktu, które też robią to pro bono, w ramach etatu, prawda? Osoby jakoś umocowane, które też znają dobrze tę organizację. I to jest taka, bardziej miękka część, którą można też moim zdaniem ująć w procedurze, żeby zostawić te różne furtki dla pracowników, ale też dla pracodawców. Bo moim zdaniem, jakby naszym zadaniem, jako ekspertek z zewnątrz, jest też zdejmować pracodawcy problem z głowy. To my się tym możemy zająć, esteśmy przy tym obiektywne.

KC: No i warto, żeby z tego korzystali, bo naprawdę mogą pomóc i sami też się z tym nie kłopotać.

AK: Dokładnie tak. Natomiast też, absolutnie doceniam te działania wewnątrz, które są podejmowane. Instancja, HR, instancje wszelkich osób do kontaktu, to musi być i Im lepiej jest wyszkolony dział HR, to moim zdaniem to lepiej funkcjonuje, bo wtedy podejmują te decyzje świadomie. Czy jest potrzeba kogoś z zewnątrz, czy dajemy radę sami, bo często jak najbardziej tak i bardzo to popieram. Czyli, te kawałki powinny być. Dobrze, żeby były opisane w procedurze. No i ta część formalna, prawda, jeśli komisja, okej, natomiast, kiedy zostawiamy furtkę na kogoś z zewnątrz, kiedy włączamy związki zawodowe, bo to też temat na osobną rozmowę. Przeszkolenie i w ogóle rola związków zawodowych, to mam poczucie, że ciągle jest żywy temat też w Polsce. Więc to jak najbardziej. Czy o czymś zapomniałam?

KC: O mediacji. Znaczy nie zapomniałaś, ale warto jeszcze o tym jeszcze raz powiedzieć. Już omawiałyśmy ten temat, warto otworzyć się na mediację, bo to jest droga do porozumienia i rzeczywiście korzystać z pomocy ekspertów zewnętrznych, mediatorów zewnętrznych. Ale też jeszcze taką ważną kwestię komunikacyjną, bo wcześniej mówiłyśmy o komunikacji, konflikty, mobbing i informacja zwrotna, czyli to by przełożeni, kierownicy rzeczywiście udzielali pełnej informacji zwrotnej, opartej na faktach, tak by pracownicy wiedzieli co się dzieje. Bo to jest jakiś taki, umiejętności zarządcze też. Czyli to jest po prostu tej budowanie organizacji, zdrowej psychologicznie.

AK: Tak i rzeczywiście rozwój kadry zarządzającej to będzie tutaj podstawa. Wiem, że to jest szerokie pojęcie, pewnie znowu na kolejną rozmowę, do ugryzienia, prawda, ale rzeczywiście też to obserwuję, że jeśli kadra jest wykwalifikowana, to idzie dobrze. To jest bardzo istotne. Bardzo dziękuję ci za rozmowę.

KC: Dziękuję ci Olu, za bardzo ciekawą rozmowę.

AK: Mogłybyśmy jeszcze tak długo.

KC: Oj, tak i nawet pojawiły nam się nowe wątki do kolejnych odcinków.

AK: Więc tak, to następne odcinki będziemy omawiać dalej. Wielkie dzięki.

KC: Dziękuję ci bardzo, dziękuję.

Cały podcast można obejrzeć na You Tube.