Anna Krupa: No dobrze, nie widzę już ruchu za drzwiami, więc myślę, że zainteresowane osoby już się pojawiły. No to witam Was serdecznie i tak patrzę... HR jest kobietą.

Zdecydowanie. Zobaczcie, nie mamy nawet jednego rodzynka na sali. O, może ktoś tu zagląda, ktoś tu zagląda, ale to chyba nie do nas. Nie, nie przyjdą panowie. To tak śmiechem, żartem, ale dzisiaj myślę, że historia, którą opowiem może nie być aż taka zabawna. Ale jest optymistyczna. Na końcu jest bardzo pozytywny akcent. I wiecie co, tą prelekcję zmieniałam nie wiem ile razy. Ostateczna wersja powstała wczoraj. Dokładnie wczoraj. I to nawet po drodze do Wrocławia., kiedy miałam okazję jechać z Karoliną Grosicką i jeszcze sobie trochę porozmawiałyśmy w aucie, wymieniłyśmy się doświadczeniami, spostrzeżeniami.

No i stwierdziłam wtedy, że wyrzucam tą prezentację, wyrzucam to, co przygotowałam, bo chyba zawsze najlepiej, nie wiem czy zawsze, generalizuję może. Ale czasami, a szczególnie myślę w takich sprawach jak mobbing, warto jest po prostu mówić z serducha. I dzisiaj tak chciałam z wami porozmawiać od serca. I pewnie zastanawiacie się, dlaczego akurat ja i dlaczego temat dylematy HR-ów, a tu zaledwie trener kompetencji menadżerskich. Nigdy nie pracowałam w dziale HR, nigdy nie pracowałam w kadrach. To skąd ja tutaj, w tym miejscu? Myślę, że jak wytrwacie do końca mojego wystąpienia, to ta odpowiedź nasunie się bardzo szybko sama, bo chciałam opowiedzieć o dylematach HR-ów z perspektywy odbiorcy waszych usług, tak można powiedzieć, obsługi? Trudno to jakoś zdefiniować, ale tak. Czyli trochę z tej drugiej strony biurka. Jak my, pracownicy, was widzimy właśnie w sytuacjach mobbingowych. 

I zacznę od opowiedzenia historii, historii, która nie jest bajką, ona się wydarzyła naprawdę. Oczywiście podobieństwo do osób i zdarzeń przypadkowych. I to jest historia, która może się pewnie wydać niektórym z was znajoma. Może rozpoznacie w tej historii kogoś z kolegów, koleżanek, siebie, albo może kogoś, komu pomagałyście, patrzę czy nie popełnię faux pas, chyba jeszcze nie, komuś, komu pomagałyście w trakcie swojej pracy.

Dajmy na imię naszej bohaterce, jak damy jej na imię? Może Alicja? Może być Alicja? No to przyjmijmy, że mamy do czynienia z Alicją. Alicja to jest taka osoba, która dużo osiągnęła w swoim młodym życiu, ponieważ zawsze była pracowita. Tak ją wychowali rodzice, że ta ciężka praca popłaca. Później dowiedziała się, że nie ciężka, a mądra. Płaca, popłaca. No i tak sobie w tym przekonaniu to dziewczę żyło. Skończyła studia. Dzięki temu, że właśnie zaczęła pracować najpierw gdzieś dorywczo. No ale po zakończeniu studiów stwierdziła, że czas zająć jakieś poważne stanowisko. No i zatrudnić się w jakiejś wymarzonej dla mnie firmie. No i taką firmę ta dziewczynka znalazła. Zgłosiła się na rekrutację, a ponieważ była pracowita, była ambitna, też była bardzo komunikatywna, to oczywiście została zatrudniona bez żadnego problemu, bez żadnych wątpliwości ze strony osób rekrutujących.

Osoby rekrutujące nie pomyliły się nawet o kilka procent co do potencjału jaki Alicja miała, ponieważ rzeczywiście wniosła nową energię do tej firmy. była bardzo ambitna, dzieliła się pomysłami, była bardzo doceniana przez przełożonych, ale mało tego, ta osoba też była bardzo doceniana przez współpracowników, ponieważ... Chętnie dzieliła się wiedzą, zawsze pomagała, zawsze też można było z nią porozmawiać, więc z czasem zyskała nie tylko autorytet, ale bardzo duże zaufanie w swoim zespole. 

Jak się później okaże, to było jej przekleństwo. ponieważ ta sytuacja, w której Alicja czuła się dobrze, czuła się spełniona, zmieniła się wraz ze zmianą jej przełożonego, jak się zapewne domyślacie, jak w wielu takich przypadkach. I co się nagle okazało? Nagle okazało się, że ta sama Alicja, która świetnie realizowała cele, która osiągała fantastyczne wyniki, miała świetny zespół, zarządzała swoim własnym zespołem empatycznie, nie miała żadnej rotacji, miała najlepsze oceny pracownicze, nagle stała się złym pracownikiem. Ona nie zmieniła swojej pracy. Ale nagle i tak powolutku, krok po kroku, zaczynało brakować dla niej projektów, kiedy wcześniej była angażowana wszędzie. Nagle okazywało się, że oj, przez przypadek nie wysłałam ci tej korespondencji i dlatego nie było cię na tym ważnym zebraniu, na którym podejmowaliśmy decyzję. I takie, wiecie, drobne działania, które krok po kroku pokazywały Alicji, że dzieje się coś niedobrego. One oczywiście później zmieniły się w taką bardziej drastyczną formę, no bo jak osoba była pomijana w korespondencji, nie dostawała zasobów takich jak inni pracownicy, no to siłą rzeczy na jej wyniki też to się przełożyło. I rzeczywiście można było zauważyć, że coś się dzieje. Nic się nie zmieniło w jej zaangażowaniu, bo cały czas nie mogła uwierzyć, że to, czego doświadcza, to jest mobbing. 

Wiecie, kiedy się zorientowała? Kiedy organizm jej o tym powiedział. Dopiero wtedy, kiedy, to pewnie też Wam część osób o tym mówi, dopiero wtedy, kiedy zaczęła odczuwać bóle brzucha, kiedy chciało jej się wymiotować na myśl, że trzeba iść do pracy, kiedy przed każdym spotkaniem z przełożonym zaczęła brać tabletki na uspokojenie. Ale ona dalej nie wierzyła, że to jest mobbing, bo wydawało jej się, że to jest tak ogromne słowo, że no jak to, w ogóle to niesamowite. A poza tym pamiętajmy, że ona już miała kłopoty z realizacją swoich zadań. Więc ona dodatkowo się czuła, nie czuła się uprawniona do tego, żeby mówić o tym doświadczam mobbingu. W ten sposób traciła swoje poczucie wartości, czuła, że coraz bardziej jest izolowana, czuła, że jest sama, że powoli nie ma dla niej żadnego wyjścia. No i właśnie tutaj następuje rozdział o dziale kadr, do którego Alicja w końcu namówiona przez przyjaciółkę się zgłosiła.

Była wtedy już na zwolnieniu od lekarza psychiatry. Lekarz jej nie pozwolił wrócić do pracy, przypisał leki. No ale po odbudowaniu się delikatnym wróciła, postanowiła, że okej, mam trochę siły jeszcze w sobie, pójdę, zawalczę. Rzeczywiście tak być nie może. Miała jedną przyjaciółkę, która ją wspierała, w tym mówiła, że będę potwierdzała to, czego doświadczyłaś. No i Alicja wysłała zgłoszenie do działu kadr. 

Pierwszy telefon, który otrzymała to był telefon strasząco - uprzedzający. Na zasadzie. Ale wiesz, ile dowodów sądy odrzucają? Ale wiesz, że teraz to się dopiero zacznie? Ale wiesz, kogo twój przełożony zna i czyim jest krewnym bądź znajomym? Wiesz, kto wpływa na tą osobę? Alicja przemyślała, stwierdziła, że mimo wszystko chce wysłać zgłoszenie. Wysłała maila. Nie zadziało się nic. Choć to trudne do uwierzenia, ale na tego maila nie dostała żadnej odpowiedzi. Nie zadzwonił żaden telefon. Ponowiła maila. Dalej brak odpowiedzi. Mobber dalej działał, przypomnę. Więc Alicja już zrezygnowana, zrezygnowała z pracy, udała się do adwokata. Adwokat napisał pierwsze pismo, stwierdził, trzeba uderzyć wysoko. Pismo było skierowane do Dyrektora Departamentu Kadr. W dużej organizacji, w dużej korporacji. Z podanym terminem na odpowiedź. Dodam jeszcze, że pismo od adwokata i wcześniejsze maile to nie były pisma i maile szantażujące firmę, jak później Alicji zarzucono. To były bardzo grzeczne, uprzejme prośby o pomoc. O pomoc. O pomoc w wyjaśnieniu tej sytuacji, o pomoc w tym, żebym ja mogła dalej funkcjonować. A z drugiej strony była tylko cisza.

Dopiero drugie pismo od adwokata, bo na pierwsze nie było odpowiedzi. Natomiast Alicja, wiecie, już trochę leków pobrała, trochę już się odbudowała, miała więcej siły, poszła do drugiego adwokata. Adwokat napisał pismo. I mówi, że tak naprawdę to dodamy informację, że to już jest przedsądowe wezwanie do rozwiązania tej sytuacji. Ewentualnie możemy jeszcze dodać taką informację, bo to całkiem dobrze działa, jak wiem z doświadczenia. Dodamy na końcu, jednocześnie informujemy, że o sytuacji zostanie powiadomiony zarząd.

No i wtedy, w ciągu dwóch dni, Alicja dostała telefon od pani kierownik z działu kadr z pytaniem, kiedy i na jakich warunkach chce rozwiązać umowę o pracę i w jakiej wysokości chce odszkodowanie. W ciągu dwóch dni. I Alicja była trochę rozgoryczona tym, że w całym tym postępowaniu nikt z nią nie porozmawiał. Że pierwszy mail, drugi, pismo od adwokata, drugie pismo od adwokata. Że nie było reakcji takiej, jakiej ona tak naprawdę oczekiwała, czyli zwykłej rozmowy. Nikt nie porozmawiał ze świadkami. Nikt nie zapytał nawet o przebieg sytuacji, o dowody. Nic. To była martwa cisza.

I Alicja była rozgoryczona, dopóki nie zaczęła pracować w innej instytucji. Doszła do siebie, zaczęła patrzeć na to z dystansem, co się zadziało. I w którymś momencie, obserwując już, ponieważ wtedy zaczęła pracować też bliżej działu HR, miała okazję spotykać się częściej z koleżankami, kolegami z tego działu. I zobaczyła, jak wygląda ta praca. I dopiero z dystansu, ale też mając tą perspektywę drugiej strony, zrozumiała, że tak naprawdę to nie człowiek zawinił. Bo zaczęła patrzeć na pracowników działu kadr jak na każdego innego pracownika, który musi funkcjonować w konkretnym systemie. W systemie, w którym... Są właśnie dylematy związane z tym, że zderzają się moje wartości, w które ja wierzę, versus lojalność wobec pracodawcy, który ma pewne oczekiwania co do sposobu postępowania w takich sytuacjach. Versus strach, bo w drastycznych sytuacjach jest też zagrożenie, że jak nie postąpię zgodnie z pewną przyjętą przez firmę strategią, to sama mogę za chwilę być w podobnej sytuacji i szukać pracy. 

No i władza. Bo jeżeli od góry nie ma takiej kultury, żeby w odpowiedni sposób podchodzić do tematu mobbingu, do tematu przemocy w pracy, to choćby w dziale kadr pracowali najbardziej empatyczni i pomocni ludzie, to i tak się nic nie zmieni. I Alicja to zrozumiała. Chciała tylko prosić o przekazanie jednej rzeczy.

Rozmawiajcie. Rozmawiajcie, bo Alicja wcale nie chciała iść do tego sądu. Wcale nie o ten sąd jej chodziło. Ba, nawet o to odszkodowanie jej nie chodziło. Bo te wszystkie nerwy i emocje, które przeżyła w całym tym czasie...To były nerwy niepotrzebne. To były nerwy, które naprawdę mogły się nie wydarzyć, gdyby ten telefon był zaraz po pierwszym mailu z pytaniem albo właściwie z taką informacją. Widzę cię, słyszę cię. 

[No właśnie, muszę zerknąć].

I te pytania, z którymi chciałabym Was zostawić na koniec, to takie właśnie pytania już typowo do Departamentu Kadr. W ogóle jak zbudować to zaufanie, mając świadomość ograniczeń systemowych? Jak to zrobić? Bo teraz już patrząc też z perspektywy osoby, która przyjmuje też zgłoszenia od osób, które są w trudnej sytuacji mobbingowej i też próbują rozmawiać z działem kadr, niestety takich Alicji jest dużo, dużo więcej. I tak naprawdę ludziom trudno jest zrozumieć, że jednostka, która tak naprawdę, tak przynajmniej jest to rozumiane, powinna stać na straży praw pracownika, tak naprawdę czasami stoi... Muszę już kończyć?

KJ: W związku z tym opóźnieniem rozpoczęcia panelu dyskusyjnego, całość przesuwamy o 20 minut. Więc jak macie Państwo wgląd w agendę, to wszystko przesuwamy o 20 minut. Więc no stress.

AK: Ja nie pamiętam teraz, o której zaczęłam.

O, nie przeklikałam sobie. No tak, technika, technika. Kontynuując, właśnie takie pytanie, myślę, że dosyć trudne. Jak w ogóle powiedzieć tym ludziom, którymi się opiekujemy, że nie wszystko możemy zrobić, że nawet jak czujemy, rozumiemy i bardzo byśmy chcieli, to czasami po prostu nie możemy. Jak to zrobić, żeby siebie nie narazić, a jednak pokazać tę opiekę?

[Głos z publiczności]

AK: Mm-hmm.

AK: I bardzo dziękuję za ten głos, bo rzeczywiście to jest najlepsze, co możecie zrobić dla tych ludzi. Po prostu wysłuchać to zresztą. I Kasia Bednarczykówna mówiła wcześniej na swojej prelekcji. Jak zajmuję się teraz interwencją kryzysową i dzwonią do mnie osoby w podobnej sytuacji, to czasami te pierwsze rozmowy trwają tak trzy godziny. Z tego półtorej to jest płacz. Z godzina to jest takie układanie, co tam się wydarzyło faktycznie, a pół godziny to jest umawianie się na następne spotkanie, bo już wiemy, że jedno nie wystarczy. Więc ludzie potrzebują tylko czasu wysłuchania.

[Głos z publiczności]

AK: To jest bardzo dobre pytanie, bo pamiętajmy o jednej rzeczy, że do pomocy, do tego, żeby komuś pomóc nie możemy kogoś zmusić. Więc jeżeli ktoś sam stawia takie granice, właśnie nie zgłasza, nie chce rozmawiać, odmawia gdzieś tam jakiegoś spotkania, no to wtedy już nasza odpowiedzialność się kończy. Natomiast pokazanie takiej otwartości i zareagowanie, jeżeli będzie jakaś aktywność właśnie z tej drugiej strony, to jest coś, co możemy zrobić i to jest nasz wpływ. 

[Głos z publiczności]

AK: To nie jest takie oczywiste, tak.

[Głos z publiczności]

AK: To może też taka wskazówka. Nie mamy tej osoby, ale mamy jej współpracowników. Nic nie stoi na przeszkodzie zapytać, czy czegoś nie zauważyli. Czy może jest coś, czym właśnie warto byłoby się z waszej strony zająć? Bo czasami też osoby, świadkowie, którzy nie zostaną zapytani, sami nie powiedzą, sami nie przyjdą do was. Oni czekają na to, aż ktoś ich zapyta. 

[Głos z publiczności]

AK:  Oj, bardzo.

[Głos z publiczności]

AK:  Mm hmm.

[Głos z publiczności]

AK: Dokładnie tak.

[Głos z publiczności]

AK: To jest super pomysł, właśnie wskazanie takiej osoby jeszcze z grona pracowników, szczególnie tego szczebla, który jakby jest najliczniej reprezentowany, a ma dalej najdłuższą drogę do Departamentu Kadr. Jeszcze jedna jest rzecz, która może powodować to, że tego zaufania może brakować.

Jeżeli jest kilka kroków do tego, żeby do tego klienta docelowego dotrzeć, to nigdy nie wiecie, jaki wizerunek robią wam na przykład przełożeni tych osób. bo mogą robić coś takiego jak straszenie kadrami, bo tu pani kadrowa przyjdzie i ci powie, tak? I ten człowiek żyje w świadomości takiej, że tam to w ogóle lepiej nie zaglądać, bo ojojoj, to będzie w ogóle. Tak, bo pójdziesz do HR-ów. Tak, będziesz się spowiadać. Ale znam też bardzo dobre przykłady bardzo dobrego działania, Ela, która będzie o tym za chwilę mówiła. Wam opowie, bo akurat ja doświadczyłam tego pozytywnego podejścia ze strony Komisji Antymobbingowej.

Brałam udział jako świadek w postępowaniu i uważam, że tak empatycznej komisji i zadającej tak trafne i dobre pytania dawno nie widziałam, więc już teraz zapraszam na wystąpienie Eli, bo na pewno fajne sposoby może wam przekazać, a ja dziękuję, jak coś jesteśmy w kontakcie.