Zwracać czy nie zwracać uwagę na niepożądane zachowania pracownika?

„Teraz takie czasy, że nie można nikomu zwrócić uwagę, bo zaraz jest oskarżenie o mobbing” usłyszałam ostatnio na spotkaniu liderów pewnej firmy. „Na serio? Grzeczne, spokojne i kulturalne zwrócenie komuś uwagi na jego niestosowne zachowanie skutkuje oskarżeniami o mobbing?” próbowałam zrozumieć co dzieje się w tej organizacji. „No tak, ludzie zrobili się tacy przewrażliwieni” usłyszałam w odpowiedzi. W trakcie warsztatu okazało się, że liderzy nie dają pracownikom informacji zwrotnej ani grzecznie, ani spokojnie, ani kulturalnie, a zwroty w stylu „gdzie ty k**wa masz oczy jełopie, gdzie leziesz?” są na porządku dziennym.

Informacja zwrotna jest wspaniałym narzędziem wspierania pracowników w ich rozwoju i motywacji. Nie może ona w żaden sposób ubliżać im czy też sprawiać, że tracą wiarę czy zaufanie do samych siebie. Mobbingiem jest sytuacja, w której ktoś regularnie, ustawicznie obniża naszą wartość poprzez otwarte krytykowanie nas, naśmiewanie się z nas, deprecjonowanie nas i naszej pracy, czy też podważanie naszego zdania i autorytetu. Ważne jest to, że mobbing ma wymiar personalny, zaś jego ustawiczność sprawia, że systematycznie obniża się nasze poczucie pewności siebie, zaufania i szacunku do samych siebie.

Czy zwrócenie komuś uwagi na niepożądane zachowanie będzie mobbingiem? Oczywiście, że nie będzie, jeśli tylko będziemy przestrzegali kilku ważnych zasad:

dbamy o szacunek i kulturę w trakcie rozmowy – rozmowa, która ma dotyczyć zachowania konkretnego człowieka powinna się odbywać jedynie z samym zainteresowanym. Tego typu rozmów nie prowadzimy w otoczeniu świadków i dbamy by osoby postronne nie słyszały o tym, że mamy zastrzeżenia do czyjegoś zachowania. Nawet jeśli ktoś zachował się niestosownie na forum zespołu można powiedzieć „Janku, nie podoba mi się sposób w jaki się do mnie odnosisz, zostań proszę po spotkaniu, na spokojnie o tym porozmawiamy”. Zadbanie o szacunek oznacza także, że nie podnosimy głosu na pracownika, nie używamy niecenzuralnych słów i nie manipulujemy nim na przykład poprzez wpędzanie w poczucie winy („tyle dla Ciebie robimy jako zespół i firma, a ty nadal się nie przykładasz”).

oddzielamy fakty od opinii – faktem jest coś obiektywnego, co możemy zmierzyć, zważyć, udokumentować. Opinia to nasze subiektywne odczucie, nasza interpretacja sytuacji. Jeśli mówimy do kogoś „jesteś niesumienny” albo „brakuje ci proaktywności” to są to opinie z którymi pracownik ma pełne prawo się nie zgodzić. Lepiej mówić o faktach np. „w ciągu ostatniego miesiąca trzy razy przyszedłeś do pracy z ponad dwudziestominutowym spóźnieniem, co sprawiło, że Twój kolega musiał samodzielnie przygotowywać stanowisko pracy, pogadajmy o tym proszę bo chcę zrozumieć co się dzieje”. Po opisaniu zdarzenia możemy zapytać pracownika z czego wynikało jego zachowanie by zrozumieć kontekst sytuacji i najważniejsze – jaką aktywność można podjąć by dane zdarzenie nie miało miejsca w przyszłości.

oddzielamy człowieka od jego zachowania – to jest jedna z najważniejszych, a zarazem najtrudniejszych zasad. To, że pracownik popełnił błąd nie znaczy, że jest głupkiem. Nawet mądrzy ludzie popełniają błędy i warto o tym pamiętać. To, że pracownik spóźnił się do pracy nie znaczy, że jest niesumiennym i niepoważnym człowiekiem. To, że niegrzecznie odpowiedział klientowi nie znaczy, że jest chamem. Nie powinniśmy oceniać człowieka, wolno nam jedynie odnosić się do tego jak postrzegamy jego dane zachowanie, dlaczego jest ono w naszym odczuciu niepożądane i powiedzieć czego potrzebujemy by dobrze nam się współpracowało.

skupienie się nie tyle na przeszłości, co na przyszłości – przeszłość już się wydarzyła i o ile warto z niej czerpać by wypracowywać ważne lekcje, o tyle nie ma co się „pastwić” nad człowiekiem, który czasu nie cofnie. Jeśli ktoś zrobił coś niestosownego to rolą lidera jest nie to, aby wypominać mu jego zachowanie przy każdym spotkaniu, ale razem z nim ustalić jakie konkretne działania pomogą uniknąć podobnych błędów w przyszłości. Jak to mówią Amerykanie „nie bądź częścią problemu, bądź częścią rozwiązania”.

Jednym z trudniejszych tematów jest to, ile razy i jak często można zwracać pracownikowi uwagę na dane zachowanie? Wszystko zależy od tego czy w trakcie tych rozmów wypracowujemy konkretne rozwiązania (co zrobić by dane zachowanie się nie pojawiało w przyszłości) i na ile udzielamy pracownikowi wsparcia w jego wdrożeniu. Konstruktywność informacji zwrotnej polega na tym, że w oparciu o nią pracownik jest w stanie dokonać realnej zmiany i wierzy, że ma w sobie wszystko co jest potrzebne, by tej zmiany doświadczyć. Jeśli kolejne spotkania mają na celu jedynie zwracanie uwagi, że coś z tobą drogi pracowniku jest nie tak, to nie ma mowy o tym żeby to było konstruktywne i wspierające. Po czasie będzie deprecjonujące i demotywujące (znowu mam słuchać, że ktoś jest mną rozczarowany i oczekuje, że się zmienię). Jeśli więc z rozmów uczynimy narzędzie wsparcia i docenienia progresu można na dany temat rozmawiać nawet kilka razy.

Mobbing jest jednym z najbardziej osłabiających i dezintegrujących człowieka zjawisk. Jeśli regularnie słyszymy na swój temat personalne uwagi, że coś jest z nami nie tak, że nie spełniamy oczekiwań i że tacy jacy jesteśmy, nie jesteśmy w porządku to oczywistym jest, że odbija się to na naszym zdrowiu i psychicznym i w konsekwencji fizycznym. Dlatego tak ważne jest by przełożeni uczyli się i ćwiczyli jak dawać prawdziwie konstruktywną, inspirującą i wspierającą informację zwrotną. Rolą prawdziwych liderów jest bowiem wspierać pracowników w rozwijaniu, a nie podcinanie ich skrzydeł.