Dobry podcast, czyli rozmowy o godności. Dzisiaj porozmawiamy o mobbingu z perspektywy pracodawcy.

Rozmawiać będą: Joanna Cur, radca prawny, mentorka, szkoleniowiec, wykładowczyni akademicka z dwudziestoletnim stażem pracy w międzynarodowych korporacjach. Specjalizuje się w prawie pracy oraz w przeciwdziałaniu mobbingowi i dyskryminacji w miejscu pracy. Na co dzień prowadzi szkolenia i wykłady z zakresu dyskryminacji. Ekspertka Dobrej Fundacji.

Maja Ostrowska, trenerka, mentorka i konsultantka z zakresu pierwszej pomocy w kryzysie psychologicznym dla osób doświadczających przemocy i trudnych relacji w pracy. Posiada ponad 25 lat doświadczenia w obszarze HR, D&I, INC, CSR oraz przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy. Specjalizuje się w tworzeniu materiałów edukacyjnych takich jak kursy online, e-booki czy webinary odnośnie dbania o dobrostan psychiczny w miejscu pracy. Ekspertka Dobrej Fundacji.

Joanna Cur (JC): Dzień dobry Maju.

Maja Ostrowska (MO): Witam Cię Joasiu.

(JC): Bardzo się cieszę, że właśnie z Tobą będę rozmawiała i zaczniemy kolejny odcinek Dobrego Podcastu. Powiedz proszę, o czym będziemy dzisiaj mówić.

(MO): Ja również bardzo się cieszę i będziemy dzisiaj mówić o kwestii mobbingu, ale bardziej z perspektywy pracodawcy. To znaczy, w jakiej pozycji i sytuacji jest tak naprawdę pracodawca jeżeli chodzi o możliwości przeciwdziałania temu zjawisku.

(JC): Dokładnie tak, bo o tyle się mówi o ofiarach mobbingu, prawda? A trochę ten pracodawca jest tak sam sobie pozostawiony.

(MO): Tak, tak. Przede wszystkim bardzo dobrze, że mówi się coraz częściej o mobbingu i że ten temat jest poruszany i ważność tego tematu jest też podkreślana coraz mocniej, ponieważ jest to problem, który narasta. I w związku z tym bardzo dobrze, że mówi się na temat mobbingu. Natomiast ważne jest, żeby pochylić się nie tylko nad jego ofiarami, chociaż to jest takie dosyć niefortunne określenie, bo bardzo stygmatyzuje tę osobę, która doświadcza tego mobbingu. No ale tak przyjęło się nazywać osobę, która właśnie znajduje się w takiej sytuacji. I często właśnie poświęca się wiele uwagi temu, w jakiej sytuacji jest ta osoba, jak się czuje, jakie konsekwencje odczuwa w momencie doświadczenia mobbingu i jaką dużą winę w tym wszystkim ponosi właśnie pracodawca. A dlaczego ponosi pracodawca? No to wynika wprost z Kodeksu Pracy, gdzie jest wyraźnie powiedziane, że pracodawca ma obowiązek przeciwdziałania mobbingowi. I na tym wszyscy opierają jakby takie oczekiwanie wobec pracodawcy, że powinien dołożyć wszelkich starań i wdrożyć odpowiednie narzędzia, aby właśnie do takich zjawisk nie dopuszczać. No, ale pracodawca został pozostawiony praktycznie sam sobie, dlatego, że Kodeks Pracy, ani żadne przepisy szczególne, nie podają żadnych gotowych rozwiązań, nie dają wytycznych i nie mówią tak naprawdę pracodawcy, w jaki sposób on ma wypełniać ten obowiązek wynikający z Kodeksu. Dlatego pracodawcy są często, albo bezradni, albo no troszeczkę może ten temat pomijają, bo nie jest nic narzucone z góry. Natomiast i stąd też właśnie powstają różnego rodzaju problemy.

(JC): A myślisz Maju, że gdyby to było wprost w przepisach, byłoby lepiej?

(MO): Wydaje mi się, że tak. Ja wręcz pomyślałam sobie, że warto by było, żeby kwestie przeciwdziałania mobbingowi, szkoleń w tym zakresie włączyć w tę samą kategorię co szkolenia BHP. Czyli tak naprawdę pracownik nie powinien być dopuszczony do pracy bez przejścia odpowiedniego szkolenia w zakresie przeciwdziałania mobbingowi. I to nie jest na poziomie jakby poinformowania, że zgodnie z kodeksem pracodawca jest zobowiązany do przeciwdziałania i do równego traktowania i niedyskryminowania, co już jest jakby wymogiem, ale żeby to było kompleksowe szkolenie, które przede wszystkim wyjaśnia to zjawisko. Bo tu przechodzimy do kolejnego problemu, jakim jest w ogóle zrozumienie tego zjawiska. Czym jest mobbing? Dlatego, że dla wielu i tak samo dla pracodawców, jak i dla pracowników jest to kwestia mocno niezrozumiała. I tutaj oczywiście ten temat mogłabym bardzo mocno rozwinąć, natomiast wracając jeszcze do jakby pozycji obecnej pracodawcy, to rzeczywiście ona jest trudna. I tutaj zależy bardzo dużo od podejścia danej firmy i osób, które są umiejscowione w jej strukturze i są odpowiedzialne za etyczne i zdrowe relacje, od tego, jak one sobie z tym poradzą i jaką drogę wybiorą.

(JC): A ciekawa koncepcja w ogóle ta, o której mówisz, że żeby to było tak samo traktowane, jak szkolenia BHP. Może to by był jakiś pomysł. Rzeczywiście dzisiaj jest tak, że jeżeli przyjmujemy pracownika do pracy, to on też musi podpisać pewne takie, może nie tyle zobowiązanie, co podpisuje, że pracodawca zapoznał go z przepisami dotyczącymi dyskryminacji. Więc coś tam jednak się dzieje. Ale tak jak powiedziałaś, nie ma wprost wytycznych. Z przepisów wynika, że pracodawca jest odpowiedzialny. I czasami pracodawca ten temat w ogóle zakopuje pod przysłowiowy dywan i mówi, jak nie będę o tym mówił, to się to w ogóle nie zadzieje. A później czasami, jak z wszystkimi problemami, wychodzą nam spod tego dywanu ze zdwojoną siłą. I też znam takie przypadki.

(MO): Absolutnie, bo tak naprawdę z mobbingiem jest tak, jak z chorobą. Jeżeli się nie zareaguje na wczesnym etapie, to ona po prostu będzie się rozwijać i zaatakuje już tak naprawdę otwarcie w takim momencie, że będzie bardzo trudno sobie z tym poradzić. I podobnie jak ofiary, czyli osoby doświadczające mobbingu, mają ogromny problem z tym, żeby w ogóle mówić na temat tego, że są mobbingowane. Tutaj jest element i strachu i element wstydu wręcz, bo, że ja doświadczam, to znaczy, że ze mną jest coś nie tak, co jest absolutnie nieprawdą, bo tak naprawdę to ta osoba, która dopuszcza się tego mobbingu, to działa nieprawidłowo. I tak samo jest z pracodawcą, że pracodawcy właśnie wolą o tym nie mówić, wolą myśleć, nas to nie dotyczy. Natomiast nie istnieje coś takiego, jak mobbing, mnie nie dotyczy, nas nie dotyczy jako organizacji, bo może dotknąć absolutnie każdego i absolutnie każdej firmy, każdego sektora. Nie ma tutaj wyjątków. I mnie się wydaje, że pracodawca, który jakby od początku wdraża procedury, wdraża politykę etycznego postępowania, etycznych zachowań, ma ustawione wszelkie procedury na wypadek pojawienia się zjawisk niedozwolonych, który jest przygotowany na to, żeby wcześniej reagować, który wspiera pracowników, który zapewnia im kanał do zgłoszeń takich zjawisk, to ten pracodawca tak naprawdę powinien o tym głośno mówić, praktycznie być dumnym z tego, że on to robi. I oczywiście nie ma stuprocentowej gwarancji, jeżeli będzie miał te wszystkie zabezpieczenia, że nagle okaże się, że rzeczywiście mobbing się nie wydarzy. Absolutnie nie. Ale jeżeli ma bardzo dobre narzędzia wdrożone i będzie na to przygotowany, to też jego reakcja i to, w jaki sposób zostanie to rozwiązane, jakie działania naprawcze zostaną wprowadzone, to też będzie dla niego powód do dumy.

(JC): Mówisz o tym, że pracodawcy powinni być dumni, że mają swoje takie wewnętrzne regulacje. Ja się dokładnie z tym zgadzam. Słuchaj, ja bardzo dużo prowadzę szkoleń i prowadzę też warsztaty właśnie z przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, bo temat jest bardzo powiązany, bo ta dyskryminacja gdzieś tam jest obok. I widzę różnicę właśnie w klientach. Mam takich klientów, którzy nie mają kompletnie regulacji i tam się różne rzeczy dzieją i np. właśnie dlatego ta chęć zrobienia szkoleń, a też są tacy, gdzie mają mechanizmy i miałam okazję jakiś czas temu też szkolić klienta, gdzie okazało się, że doszło do mobbingu. Ta firma miała regulacje i one fantastycznie zadziałały. Było zgłoszenie, dotyczyło menedżera, czyli można powiedzieć klasyka gatunku. Komisja zaczęła działać, zrobiła postępowanie. Rzeczywiście okazało się, że był mobbing i firma się z tą osobą rozstała. No i żeby gdzieś tam tą świadomość bardziej rozszerzyć, dlatego poproszono mnie właśnie o te warsztaty. To jest tak też w tym kontekście, jak się firma żegna z mobberem, jeżeli się okaże, że rzeczywiście doszło do mobbingu, no to też różnie z tym bywa. Dlatego, że tutaj są jak nic przesłanki do tego, żeby w ogóle zwolnić pracownika dyscyplinarnie wtedy, prawda? Ale powiem ci, że moje doświadczenie mi pokazuje, że rzadko pracodawcy decydują się na dyscyplinarkę. Ja gdzieś tam mogę to zrozumieć, bo dyscyplinarki bardzo często kończą się w sądzie i wiesz, taka osoba idzie do sądu i gdzieś chce walczyć o swoje prawa, więc czasami kończą się zwykłym takim wypowiedzeniem, a czasami wręcz porozumieniem stron, bo dość często jest tak, że pracodawca mówi, albo zwalniam cię dyscyplinarnie, albo podpisujesz porozumienie. Jest to zgodne z prawem, jak najbardziej i pracownicy w większości przypadków, jak nawet nie w stu procentach, co jest zrozumiałe, przyjmują porozumienie. I niby fajnie, ale z drugiej strony, tak sobie myślę zawsze, jak słyszę o takim przypadku, że taki mobber może iść gdzie indziej i robić dokładnie to samo, prawda? Ponieważ nie ma tego wilczego biletu.

(MO): Absolutnie. Dlatego też ważne jest, żeby w tym programie edukacyjnym, które prowadzi pracodawca i też w obejmowaniu opieką ofiary mobbingu, żeby też skupić się na mobberach. Dlatego, że to nie są osoby, które tak po prostu, znaczy bardzo często, ale nie zawsze są to osoby, które działają świadomie albo które chcą tak działać, tylko po prostu inaczej nie potrafią, więc one też wymagają jakiejś edukacji i wsparcia. Tak, niestety tak samo jak i mobbing przejdzie dalej z mobberem, tak samo i osoba, która odejdzie z pracy, bo doświadcza mobbingu i uważa, że ucieknie przed nim, to w kolejnej pracy powtórzy ten sam schemat i stanie się znowu ofiarą.

(JC): Tak, zgadzam się. Bardzo często tak jest. Bardzo często.

(MO): No właśnie. I tutaj, tak jak wspomniałaś, że prowadzisz szkolenia i że właśnie ten element tego edukowania jest niezwykle tutaj wartościowy i konieczny wręcz.

(JC): Tak, no tak naprawdę, wiesz, jeżeli chodzi o menadżerów, to tam jest największe ryzyko nadużycia władzy, więc ich zdecydowanie trzeba szkolić. Natomiast pracowników również. I też to, co mówimy, że obok mobbingu jest dyskryminacja. Bardzo często pracownikom się te dwa zjawiska mylą. One są kompletnie inne i chociażby ciężar dowodu jest zupełnie inny. I najlepsze jest to, że czasami nawet pracodawca nie do końca wie, jak wygląda kwestia przy udowodnianiu mobbingu, jak to wygląda przy dyskryminacji.

(MO): No tak i stąd jest problem z tą definicją, która obecnie obowiązuje i też z zestawem zachowań mobbingowych Heinza Leymanna, które powstały w 90. roku. W 90.

(JC): Albo nawet wcześniej chyba.

(MO): No gdzieś w tych okolicach. I to już zupełnie co innego funkcjonuje dzisiaj. Dzisiaj możemy wyróżnić tak naprawdę około 20 form przemocy w miejscu pracy, bo trzeba podkreślić to, że mobbing jest przemocą. I problem też polega na tym, że bardzo wiele rzeczy jest nazywane mobbingiem, a nie powinny być nazywane mobbingiem.

(JC): Dokładnie o tym chciałam powiedzieć. Dokładnie tak.

(MO): Także to jest też ta luka właśnie w tej wiedzy. W edukacji. Cały czas sprowadza się wszystko do edukacji, uświadamiania i tego właśnie, żeby było wiadomo, co jest czym. Dzisiaj na przykład, kiedy mamy zetknięcie różnych pokoleń na rynku pracy.

(JC): No właśnie, jestem ciekawa jak Ty, jako mentorka do tego podchodzisz. Jakie masz tutaj doświadczenie?

(MO): No tutaj istotną rolę odgrywa ponownie pracodawca i to, w jaki sposób będzie integrował te pokolenia. Bo zupełnie inaczej podchodzą do kwestii funkcjonowania w miejscu pracy i wykonywania swoich czynności, czy też zaangażowania w pracę zetki, a zupełnie inaczej jeszcze te iksy, które już gdzieś schodzą z rynku pracy, ale jeszcze na nim są.

(JC): Proszę cię, ja jestem iksem.

(MO): Ja też jestem, ale powoli gdzieś tam ustępujemy, ale jeszcze nie.

(JC): Wiesz, że to bzdura, tak? To dzielenie takie, wiesz, różnicowanie tych pokoleń.

(MO): Nie do końca jest to bzdurą, bo ja na przykład patrząc na swoją pracę, tę na początku mojej drogi zawodowej, to teraz otwieram oczy i mówię, o Jezu, mobbing, o Boże, molestowanie. A kiedyś się w ogóle o tym jakby nie patrzyło w tych kategoriach, tak? Mieliśmy też zupełnie inne, byliśmy bardziej oddani tej pracy i ja potrafiłam pracować po kilkanaście godzin na dobę i czerpać z tego satysfakcję. Zetki teraz przychodzą i one chcą mieć ten, już nawet nie balans, ale one bardziej jakby skupiają się na tym, co po pracy niż to, co w pracy.

(JC): A myślę, że trochę się powinniśmy od nich uczyć, prawda?

(MO): Absolutnie i ja myślę, że tak będzie, że będziemy to właśnie, dlatego jest coraz większa ta świadomość i absolutnie trzeba się uczyć, ale też nie można przeginać, mówiąc kolokwialnie, w drugą stronę.

(JC): A słuchaj, jestem ciekawa a propos właśnie zetek, zetek i co to jest, później będzie alfa?

(MO): Alfa, tak.

(JC): Ale bardziej o zetki mi chodzi, bo też jest takie postrzeganie, że się mówi o tym pokoleniu, że to takie płatki śniegu i w kontekście właśnie kwestii takich mobbingowych, dyskryminacyjnej, to oni są podobno bardzo delikatni, takiej bardzo delikatnej konstrukcji psychicznej. Czy ty też masz gdzieś tam, bo wiesz, ja nie jestem mentorem, psychologiem, więc nie do końca się na tym znam.

(MO): Tak, oczywiście, tylko że ta delikatność czasami wynika właśnie z błędnego rozumienia i zetka potrafi potraktować tak naprawdę zwykłe polecenie wykonania czynności w pracy, czy kontrolę ze strony przełożonego. Jako mobbing.

(JC): Jasne, trzeba dłużej zostać w pracy, prawda? To już mnie mobbinguje.

(MO): To jest już mobbing. No i tu znowu wracamy do tego, że trzeba edukować i po prostu nie można w te dwie strony gdzieś tam przechodzić.

(JC): No masz rację, ta edukacja jest niezwykle ważna i tak jak powiedziałaś na początku, że to pracodawca jest odpowiedzialny za ten mobbing, to wiesz on z jednej strony musi edukować pracowników właśnie, żeby nie dochodziło do takich absurdów, że muszę zostać w nadgodzinach, to mnie mobbingują. Czy mobbują właśnie, którzy mówią tak, nie do końca wiem. Natomiast też uważam, że menedżerowie bardzo często są pozostawieni sami sobie.

(MO): Absolutnie, absolutnie.

(JC): Bo od nich się też wymaga, prawda, że oni będą tutaj transparentni, że oni będą przestrzegali prawa i dokładnie tak jest. Natomiast może być też taka sytuacja, że to się zespół przeciwko menedżerowi przysięgnie, nie?

(MO): Absolutnie, menedżerowie są uczeni, jeżeli chodzi o to, żeby byli wyszkoleni odpowiednio. I to zarówno w zakresie kwestii mobbingowych, jak i w zakresie umiejętności miękkich, tych do kierowania ludźmi, do zarządzania zespołem. Przede wszystkim do ograniczenia konfliktów, bo konflikty niestety narastają, są coraz silniejsze i coraz trudniej jest z tym zespołem zarządzać, żeby sprowadzić jakby do porozumienia, do tego, żeby chcieli ze sobą współpracować. Nie było to w atmosferze takiej właśnie konfliktowej, więc to jest ten aspekt, na który też pracodawcy muszą postawić.

(JC): Dokładnie, ale zobacz, to też ważną rzecz mówimy, bo bardzo często jest tak, że my tak szufladkujemy, że jak mobber to szef, prawda? Podwładny to ofiara mobbingu, a przecież nie zawsze tak jest. Mobbing występuje pomiędzy pracownikami, ale też ofiarą mobbingu może być szef.

(MO): Absolutnie, tutaj płaszczyzny są bardzo różne i rzeczywiście takie są stereotypy, że to przełożony mobbinguje pracownika, a przecież bardzo popularny jest stuffing, czyli mobbowanie szefa przez podwładnych pomiędzy pracownikami, to jeżeli chodzi o ten poziomy właśnie mobbing, czyli pomiędzy równoległymi stanowiskami, to się bardzo naśliło w okresie pandemii. Praca zdalna, która prowadziła rewolucję w ogóle do charakteru pracy i do relacji międzyludzkich i też ten okres takiej niepewności, lęku, strachu przed utratą pracy, to bardzo wyostrzyło ten mobbing pomiędzy właśnie pracownikami. Tak, czyli w ogóle mobbing w pandemii bardzo urósł, bo stres długotrwały nasila takie zachowania.

(JC): No tak, niektórzy wstają rano i szczególnie ci, którzy mają małe mieszkania i wstaje z łóżka i patrzę na biurko a później jest wieczór.

(MO): I tam jest praca.

(JC): Ale ciekawe co mówisz, że właśnie w okresie pandemii naśliła się ta kwestia tego poziomego mobbingu.

(MO): Tak, poza tym naślił się też mobbing wobec kobiet, ponieważ kobiety to były te osoby, które zostawały w domu i jednocześnie musiały opiekować się dziećmi albo nie mogły chodzić do pracy, więc bo praca zdalna nie dotyczy wszystkich zawodów, a wręcz nie wielu zawodów, jakby wziąć taką ogólną skalę tego, gdzie, w jakich miejscach można pracować. Także zostało przeprowadzane badanie po pandemii, które wykazało, że co czwarta kobieta była ofiarą mobbingu w tym czasie. Ale właśnie teraz chciałabym przejść i zapytać cię do takiej kolejnej kwestii. Jakie są, jak myślisz, dlaczego pracodawcom tak naprawdę nie opłaca się nie mówić o mobbingu i nie podejmować żadnych działań?

(JC): Tak, ważna kwestia. Tak jak sobie mówiłyśmy przed spotkaniem, że na mobbingu, tak naprawdę tracą wszyscy. Traci pracodawca. Jest mnóstwo orzeczeń sądów, gdzie sądy podchodzą w ten sposób, że właśnie przez to, że firma jest odpowiedzialna za te kwestie, to nie ma znaczenia, czy mobbing właśnie występował między pracownikami. To nie musi ten szef wszystkich szefów mobbingować, tylko mobbing właśnie pomiędzy ludźmi też może występować. I też na co wcześniej zwróciłaś uwagę, że może być tak, że nie da się wyeliminować wszystkich takich niepożądanych działań. Może jednak dojść nawet w firmie, która ma fantastyczne procedury, która o wszystko zadbała, to jednak coś takiego się zadzieje. Tak, ale chodzi o to, że jeśli te procedury są, to bardzo szybko jest to wyłapane i już idzie na ten właściwie tor. No i to, co wspomniałam o orzeczeniach sądów, że jest dużo takich orzeczeń, gdzie sądy stoją na stanowisku, że właśnie jeżeli pracodawca miał odpowiednie procedury, wdrożył te mechanizmy, to może się nawet uwolnić od odpowiedzialności albo w bardzo dużym stopniu ograniczyć.

(MO): Tak zdecydowanie.

(JC): To jest myśl kluczowa. Ale tak naprawdę to nie tylko chodzi o sprawy sądowe, bo niektóre tematy w ogóle nie trafiają do sądu, bo pracownicy wiedzą, że jest dość trudno takim mobbing udowodnić. Ponieważ tu musimy sobie jasno powiedzieć i naszym słuchaczom, że ciężar dowodu jest po stronie ofiary mobbingu. W dyskryminacji jest dokładnie odwrotnie. Więc trudno jest udowodnić. Natomiast to nie są tylko kwestie właśnie ewentualnych roszczeń pracowniczych i odszkodowań, czy zadośćuczynień, bo wiadomo, że to są pieniądze. Ale bardzo dużo spraw jest wcześniej, zanim pracownik się zdecyduje, żeby iść do sądu, zamykana. Dlatego, że zdecydowanie lepiej, jak pracodawca się mówiąc kolokwialnie, dogada. Tak.

(MO): Tak.

(JC): Bo to są kwestie wizerunkowe po prostu. Między innymi, bo tu przecież bardzo dużo rzeczy możemy wymienić, prawda? Bo jak ta ofiara mobbingu się zwalnia, no to trzeba szukać nowego pracownika. To są koszty, to jest czas, prawda? A jeszcze wcześniej tak naprawdę morale pozostałych pracowników spada. No bo oni gdzieś tam obserwują, widzą co się dzieje.

(MO): W ogóle aktywność, motywacja.

(JC): Tak, i to jest w ogóle też niesamowite, że pracodawca też, no taki dojrzały pracodawca, to on wie, że jeżeli coś się dzieje źle, ludzie zaczynają o tym mówić, bo takie rzeczy się bardzo szybko rozchodzą. I pracownicy postronni, oni bardzo patrzą, jak się pracodawca zachowa w tej sytuacji.

(MO): Absolutnie, to wpływa na zjawisko mobbingu, który pojawia się u pracodawcy, to wpływa bardzo na wizerunek. Tak. Czyli to jest też element tego employer brandingu, który się buduje. I to chcąc nie chcąc, wychodzą te informacje na zewnątrz i potem też pracodawca jest w taki sposób postrzegany na rynku. Czy jest atrakcyjny, czy nie.

(JC): Poważne firmy nie mogą sobie absolutnie na to pozwolić. W zasadzie żadna nie powinna sobie na to pozwolić, ale niektóre gdzieś tam pewnie o tym nie myślą. Powiedziałaś o postrzeganiu właśnie innych osób, które ewentualnie, czyli takich talentów, tak?

(MO): Tak.

(JC): Tutaj pracodawca się zamyka na nowe talenty, jeżeli taka informacja się rozejdzie po rynku.

(MO): Absolutnie.

(JC): Ale to przecież nie tylko chodzi o przyszłych pracowników, ale też o kontrahentów, dostawców, odbiorców i tak dalej, prawda?

(MO): Ładnie, można stracić klienta, można nie pozyskać nowych klientów, więc tutaj ten wizerunek jest na wielu płaszczyznach nadszarpnięty.

(JC): Tak, dokładnie, a jeszcze nie mówiłyśmy o tym, że jeżeli rzeczywiście pracownik zdecydowałby się, żeby iść do sądu i gdyby wygrał w tym sądzie, to jest też ryzyko fali kolejnych pozwów.

(MO): Tak.

(JC): Bo inni zobaczą, że można wygrać i mogą też postąpić przeciwko pracodawcy. Ja jeszcze słuchaj chciałabym wrócić do takiej kwestii, jak mówiłyśmy o menadżerach, tak mi się przypomniało. Ja byłam wiele lat menadżerem, zarządzałam sprzedażą i w sprzedaży, nie wiem, czy miałaś okazję kiedyś pracować w sprzedaży?

(MO): Akurat w sprzedaży nie.

(JC): To jest codziennie biała kartka, plany, plany, plany, jesteś tak dobry jak twój wczorajszy dzień, ostatni dzień i tyle. No i bardzo często jest tak właśnie, że menadżerowie no są tacy trochę między młotem, a kowadłem, tak, bo oni z jednej strony chcą być dobrze dla ludzi, a z drugiej strony mają naciski z góry, tak, różnego typu.

(MO): Tak, mają tak zwane targety.

(JC): Dokładnie mówię o sprzedaży, ale przecież to nie tylko tak typowo w dziale sprzedaży. No i trzeba uważać. Ja pamiętam, że też miałam bardzo dużo takich nacisków. Zawsze uważałam, że co bym nie robiła, bo na koniec dnia chcę sobie spojrzeć w lustro i powiedzieć, jesteś dobrym człowiekiem, więc, wiesz, starałam się, żeby absolutnie na ludzi nie przenosić. Natomiast niektórym menadżerom puszczają nerwy i później na przykład, wiesz, jest tak, że wysyłają maile do ludzi, na przykład jakieś maile podsumowujące sprzedaż i tam jest mail, który jest napakowany czerwoną czcionką, wykrzyknikami, capslokiem i menadżerowie kompletnie sobie nie zdają sprawy, że absolutnie tak nie wolno robić.

(MO): No nie wolno, bo taka forma korespondencji jest już przemocą. I nie wolno. I tutaj jakby też tak pobocznie przechodzić, możemy mówić o tym, że inteligencja emocjonalna jest tutaj niezwykle ważna i to jest jedna z tych umiejętności miękkich, których też menadżerowie powinni się uczyć, ale nie tylko menadżerowie. Natomiast oczywiście, że ten mobbing jest też jakby wypadkową, tego co się dzieje, że mnie ktoś naciska, ja naciskam innych, bo inaczej nie potrafię. Jestem odpowiedzialny, odpowiedzialna i muszę dowieść powiedzmy ten wynik, a robię to ludźmi. I jeżeli sobie z tym nie radzę, nie potrafię w odpowiedni sposób zarządzać i nie radzę sobie właśnie z tymi swoimi emocjami, no to niestety pewne zachowania mogą jakby wykroczyć poza te jakby dopuszczalne i te związane z nadzorowaniem i z wydawaniem poleceń służbowych. Także to jest bardzo złożona kwestia i dlatego też powiedziałyśmy na początku, że czasami ludzie nawet nie zdają sobie sprawy z tego, że dopuszczają się mobbingu. Dlatego też nie można tej osoby, która mobbinguje od razu stawiać się jakby w pozycji tej złej. To znaczy to jest nieprawidłowe, ale czasami ta osoba też wymaga pomocy, wsparcia, żeby te swoje zachowania naprawić.

(JC): Dlatego jest kluczowe, żeby ludzie zgłaszali takie rzeczy, prawda? Żeby nie mówili na tej zasadzie, że on już taki jest, on już tak ma, on już się nie zmieni. To jest teoretycznie złe, ale robi targety wiec się nie czepiamy.

(MO): No niestety często zarządy czy kierownictwo firmy w taki sposób podchodzi, bo woli mieć te sukcesy finansowe i biznesowe kosztem niestety ludzi.

(JC): Ale też w druga stronę, że wiesz niektórzy ludzie nic nie powiedzą, bo mówią widocznie ja taka jestem, a on już też taki jest i nic nie zrobię.

(MO): Tak, tak to jest takie to usprawiedliwianie i siebie i tej drugiej strony, ale to niestety na końcu i tak doprowadzi do jakiejś eskalacji.

(JC): Wszyscy tracą.

(MO): Absolutnie wszyscy, a przede wszystkim tracą zdrowie, zarówno zdrowie tej osoby, która jest tym menadżerem i która jest też w permanentnym stresie jak i tej osoby, która doświadcza tych złych zachowań, tej grupy tych pracowników. Tutaj warto też wspomnieć, że w okresie właśnie pandemii menadżerowie zespołów zostali wystawieni na niesamowitą próbę, bo nagle tam gdzie wprowadzono pracę zdalną, nagle okazało się, że oni muszą zarządzać ludźmi, którzy są kompletnie rozproszeni.

(JC): Nieobecni.

(MO): I jeszcze nieobecni w ogóle kiedyś było nie do pomyślenia i właśnie ten fakt, że menadżerowie zostali wystawieni na tę ciężką próbę, czyli zarządzanie tymi zespołami, które bardzo się rozproszyły i tymi pracownikami, którzy nad którymi menadżerowie stracili według nich kontrole i było też takie przeświadczenie, że jeżeli pracownik jest w domu to znaczy, że nie pracuje, nie jest efektywny. W związku z tym nasiliła się bardzo kontrola. Była taka kontrola ze strony tych menadżerów też wynikająca o czym mówiłyśmy wcześniej, z tego lęku przed realizacją zadań, które stoją przed tym menadżerem i jego zespołem.

(JC): To też zależy od organizacji, prawda? Bo w rożnych to rożnie bywało. Myślę, że te większe organizacje bardziej sobie tutaj dawały radę i zdawały sobie sprawę, że pewnych rzeczy nie można zrobić.

(MO): Tak. Oczywiście tutaj nie można generalizować. Absolutnie. Poza tym wiele miejsc pracy w ogóle nie skorzystało z tej możliwości pracy zdalnej, ponieważ po prostu nie mogło.

(JC): Tak, to jest niesamowite, nawet jak nie mogło, w tym sensie, że pracodawca nie zezwalał, prawda?

(MO): Tak, albo charakter pracy na to nie pozwalał.

(JC): Jak charakter pracy nie pozwalał, to nie ma w ogóle o czym mówić.

(MO): Tak, więc nie było i przez to właśnie, że przenieśliśmy się, to znaczy właśnie w ramach pracy zdalnej przenieśliśmy się do tego świata online, czyli do spotkań online, do komunikacji też online, to wcale nie znaczy, że nie ma mobbingu. Nie ma, bo nie jesteśmy na miejscu pracy, nie kontaktujemy się bezpośrednio, więc tego mobbingu nie ma. Niestety bardzo to było błędne założenie, ponieważ mobbing tym bardziej się zaczął nasilać, bo jednak będąc w tej przestrzeni online'owej zachowujemy się swobodniej i zaczęły się też różne formy takiego dyskryminowania pracowników czy współpracowników. Bo tutaj nie chcemy też cały czas mówić, że ten mobbing idzie z góry, tylko on idzie z różnych stron, w związku z tym nasiliły się właśnie te przejawy dyskryminowania czy niewłaściwego traktowania współpracowników, czy też dopuszczano się też takich zachowań właśnie jak to publiczne szykanowanie czy np. publiczne w trakcie spotkań online krytykowanie pracownika, bo nie było tego bezpośredniego kontaktu.

(JC): Że było łatwiej.

(MO): Tak, menadżerowie wykorzystywali właśnie te spotkania, to było bardzo niewłaściwe, bo tak robić nie wolno, ale też zdarzały się przypadki że np. pracownicy względem siebie np. wykluczali się ze spotkań, nie zapraszali np. kogoś na spotkanie, nie informowali o tym że tego i tego dnia odbędzie się spotkanie. Więc no tutaj różne przejawy właśnie tych zachowań takich strikte mobbingowych bardzo się nasiliły w tym okresie pandemii, co też podłożem tego był lęk o utratę pracy, bo tak naprawdę żyliśmy w kompletnej niepewności co przyniesie jutro, w którą stronę to pójdzie, czy w ogóle nastąpi koniec świata, bo i tak myślano. I tutaj jakby przechodzimy do tego też, że wchodzimy w nowe otoczenie, że ten świat zaczął się kreować na nowo, że nie tylko pracownicy, ale też pracodawcy są narażeni na oddziaływanie tych czynników zewnętrznych, takich jak właśnie wojna, kryzys ekonomiczny, pandemia. To wszystko miało wpływ na wszystkie grupy i nie wiem, jak Ty Asiu oceniasz, czy jakoś odczuwasz te zmianę, zaobserwowałaś wśród firm z którymi współpracujesz czy współpracowałaś, że jakoś jest inaczej, jest inne podejście te do kwestii mobbingu?

(JC): Czy jest inne podejście do kwestii mobbingu to nie wiem, natomiast, że jest inaczej to na pewno. Dzisiaj jest tak, że dużo firm wróciło do takiej pracy stacjonarnej, prawda dużo pracodawców się na to zdecydowało gdzieś tam idąc też za pracodawcami ze Stanów i naprawdę coraz więcej firm wraca.

(MO): Tak.

(JC): No, ale jednak są też takie gdzie ta praca hybrydowa, bo to najczęściej jest hybryda, nadal funkcjonuje. Tak to co się działo na całym świecie, czyli pandemia i później też wojna za wschodnią granicą, inflacja tego typu też problemy trochę gospodarcze, to na pewno miały wpływ. Jeszcze jedna rzecz mi się nasunęła jak zaczęłaś mówić o tej pracy zdalnej i powiedziałaś coś takiego o pracownikach i współpracownikach. To mówię jeszcze o tym, o czym nie mówiłyśmy. Dzisiaj jest taki świat, że bardzo często dużo osób jest zatrudnionych na umowach cywilnoprawnych, prawda? Na umowach zlecenie, na umowach B2B, no i to jest taka ciekawostka, że one nie są objęte ochroną właśnie przeciw mobbingowi. Tak, bo kodeks pracy oczywiście dotyczy tylko i wyłącznie pracowników, więc taka osoba właśnie na umowie cywilnoprawnej nie może pozwać pracodawcy. Natomiast to absolutnie nie oznacza i chce żeby to wybrzmiało z tej naszej rozmowy dla słuchaczy, że taka osoba nie jest pozbawiona w ogóle jakiejkolwiek pomocy. Ona jak najbardziej może dochodzić swoich praw z tym, że tutaj nie na drodze sądowej, sądu pracy, tylko na podstawie kodeksu cywilnego i przepisów o ochronie dóbr osobistych.

(MO): Pracodawcy, którzy wprowadzają u siebie wewnętrzne polityki antymobbingowe czy procedury bardzo często ujmują też te osoby pracujące na podstawie umów cywilnoprawnych w te procedury, w postępowanie.

(JC): Super, że tak to wygląda.

(MO): Tak naprawdę te osoby też mają kontakt wzajemny, przebywają w miejscu pracy są narażone i same mogą być też źródłem.

(JC): Tak dokładnie i też słuchaj, jeśli taka skarga mobbingowa nazwijmy trafi do pracodawcy, to tak naprawdę pracownik czy współpracownik może nie wiedzieć jak nazwać to co się wydarzyło, to co się dzieje w stosunku do niego i on wcale nie musi tego nazywać. Wystarczy, że zgłosi, że coś się dzieje nie tak w jego ocenie i pracodawcę to powinno postawić na baczność mówiąc wprost.

(MO): Absolutnie i wtedy właśnie powinny ruszyć te procedury wyjaśniające, powinna być uruchamiana komisja antymobbingowa, która uruchomi tę całą procedurę i tutaj właśnie może przeszłybyśmy do tego, że pracodawca nie jest tak naprawdę w takiej sytuacji bez wyjścia przy obecnym prawodawstwie, czyli w momencie kiedy nie ma tych szczególnych przepisów, które dają mu konkretne wytyczne i nie narzucają niczego, to jednak dla pracodawcy są przegotowane to znaczy rynkowo wypracowane.

(JC): Takie dobre praktyki.

(MO): Dobre praktyki, które mają taki szereg tych narzędzi, które mają pomóc w tym przeciwdziałaniu mobbiogowi i nie wiem, czy chciałabyś powiedzieć na temat takich narzędzi, które z których pracodawca może skorzystać i powinien.

(JC): No tak naprawdę to gdzieś tam musi być spisane, prawda? Bo to jest priorytet. Dobrze nawet wszystko jedno czy to się będzie nazywała polityka antymobingowa, czy jakiś kodeks etyki wszystko jedno jak pracodawca to nazwie, im prostszym językiem będzie to napisane, tym myślę lepiej, to nie muszą być prawnicze zdania, tylko takie żeby wszyscy zrozumieli i myślę, że pracodawca wprost powinien tam napisać na co się nie godzi, czyli jakie te zachowania są niedopuszczalne, no i musi być tam informacja, że jeżeli coś się dzieje że to należy to zgłosić i jaka będzie ochrona dla pracownika. Z jednej strony ochrona, a z drugiej strony też konsekwencje dla mobbera, jeżeli okaże się że taka sytuacja miała miejsce też jeszcze nie mówiłyśmy o tym, ale czasami może być tak, że będzie jakieś zgłoszenie mobbingowe, a one będzie zrobione celowo i okaże się, że nic nie miało miejsca i tutaj pracownicy też muszą uważać, żeby takich rzeczy nie zgłaszać, bo mogą być z tego negatywne konsekwencje.

(MO): Zgłoszenia takie bez zasadne to też jest kwestia, czy może u pracodawcy to się zdarza rzadziej dlatego, że ludzie mają w ogóle lęk przed zgłaszaniem. Natomiast to, no to na pewno, wiesz doskonale, jak to wygląda w sądach, tak ile spraw jest oddalanych ze względu na to, że są nieuzasadnione. Ale może już zamykając taką klamrą to o czym rozmawialiśmy, ja bym jeszcze dodała do tych narzędzi takie najbardziej podstawowe to oczywiście formalne, czyli procedura, polityka, czy zasady funkcjonowania komisji anytmobbinogwej. To wszystko powinno być, powinien być też pogram edukacyjny, tak kto i jak będzie szkolony w tym zakresie. Natomiast to co jest najważniejsze i to o czym pracodawca powinien pomyśleć na samym początku, to jest kultura organizacyjna, to jaka ona będzie, nie tylko na papierze, ale jak ona będzie funkcjonowała.

(JC): Właśnie dokładnie.

(MO): Tak.

(JC): Bardzo ważną kwestię poruszyłaś.

(MO): I to wszystko czy to będzie spójne z wartościami, z tym, jak firma funkcjonuje, jak traktuje pracowników jak traktuje otoczenie swoje i rzesze swoich kontrahentów biznesowych i jak traktuje przede wszystkim te kwestie związane z przeciwdziałaniem mobbingowi, ale ogólnie też etyka. Ale to musi być transparentne, to musi być w odpowiedni sposób komunikowane i przede wszystkim pracownicy muszą odczuwać, że to idzie z góry, że zarząd, że pracodawca jakby stoi mocno na straży.

(JC): Jak to mówią ryba psuje się od głowy.

(MO): Absolutnie i bez tego nie ma szans na to, żeby pracodawca osiągnął sukces w przeciwdziałaniu.

(JC): Super podsumowałaś. Będziemy kończyć Maju, bardzo Ci dziękuję, było mi niesamowicie milo.

(MO): Mnie również było bardzo miło, szkoda tylko, że mało czasu na to, żeby poruszyć wszystkie kwestie.

(JC): Chociaż dałyśmy radę.

(MO): Dałyśmy radę.

(JC): Super! Bardzo Ci dziękuję. Do następnego razu.

(MO): Do usłyszenia, do zobaczenia. Dziękuję.