Krzysztof: Teraz Pani profesor będzie miała prelekcję już znana z panelu. Pani profesor, tym łatwiej i przyjemniej przekazać mi pani głos. Proszę bardzo.

Małgorzata Gamian-Wilk: Proszę państwa, ja troszkę z takiej bardziej perspektywy opowiem, badań, może naukowej, ale postaram się, aby nie było tak...tylko badaniami jeden wynik się pojawi, proszę Państwa. I będę nawiązywać do tego, co już się tutaj pojawiało. Natomiast ponieważ jestem z wykształcenia psychologiem społecznym, w związku z tym troszkę z większej perspektywy opowiem takiej systemowej o tym, o czym dzisiaj już była mowa. O skargach, o frustracji, o empatii i jak sobie z tym radzić. I pokażę też pewien proces. Jeśli nie jedno, to co się zadzieje.

I proszę Państwa, ponieważ tutaj, gdy robimy badania, to nigdy nie jest dzieło jednej osoby. Ja będę się odwoływać do takich badaczy, z którymi współpracuję. Jak Eva Mikkelsen i Stale Einarsen, Kari Einarsen. I te zdjęcia pochodzą właśnie, które tutaj się będą pojawiały, pochodzą z takich materiałów szkoleniowych Evy Mikkelsen, która jest specjalistką do spraw właśnie interwencji. I ona i badania robi, i jest praktykiem związanym z przygotowywaniem interwencji. Natomiast tutaj...to jest siostra i brat, brat i siostra, Stalle i Kari Einarsen, zajmują się takimi badaniami, do których będę się odwoływać, związanymi z czynnikami ryzyka i infrastrukturą etyczną, czyli co możemy zrobić.

Mobbing może przyjmować bardzo różne formy. Tak jak było przed chwilą powiedziane, coraz to rzadziej jest tak, że mobbing widać i słychać. Coraz to częściej jest tak, że to są bardzo delikatne formy przemocy, niewłaściwych zachowań. I to jest na poziomie złośliwości, aluzji, a czasami tylko niczego. Ale właśnie w tym ostracyzmie, wykluczeniu, to jest jedno z bardzo podstawowych działań o charakterze mobbingu. I jakiś czas temu mieliśmy taką, bywa, że jestem zapraszana do komisji jako ekspert zewnętrzny orzekających komisji, czy mobbing się pojawił. I myśmy stwierdzili, że jest mobbing, ja i prawnik, tylko na podstawie właśnie ostracyzmu. Ostracyzm, czyli wykluczenie. Zabieranie zadań, pokazywanie, że jesteś tutaj zbędna było takim podstawem do stwierdzenia, że mobbing był.

Natomiast patrząc na cały proces, mówimy tutaj o różnego rodzaju uwarunkowaniach tak mocno zewnętrznych, wewnątrzorganizacyjnych i o różnego rodzaju konsekwencjach, bo pamiętajmy, że jeden czynnik pociąga za sobą cały szereg innych konsekwencji doświadczanych zarówno przez osobę, która jest poddawana mobbingowi, jak i przez rodzinę. Niestety rodziny doświadczają konsekwencji tego, co się dzieje w naszych miejscach pracy. Dzieci doświadczają wtórnie tego, że rodzice są mobbingowani. Ale to jest też, gdy mobbing się pojawia, jest obserwowany przez innych pracowników. I ci obserwatorzy, czyli współpracownicy tak naprawdę doświadczają tego równie silnie na poziomie konsekwencji psychosomatycznych jak osoby, które są poddawane mobbingowi. Także pojawianie się mobbingu w miejscu pracy to nie jest tylko kwestia tego jednego pracownika. Cierpi zdecydowanie większa ilość osób.

No i mając tutaj na uwadze czynniki zewnętrzne, to są regulacje prawne. Dlatego myślę, że musimy podziękować Dobrej Fundacji za te ciągłe pukanie do Sejmu i naciski na to, żeby te regulacje się zmieniły. Bo tak jak przed chwilą też powiedziałam, to w jaki sposób jest na przykład rola ofiary sprawnie ukonstytuowana, tak będzie to wpływało na cały szereg innych czynników psychologicznych. Sytuacja ekonomiczna, polityczna. Okazuje się, że sytuacja pandemii tak naprawdę wywołała całą lawinę zmian. Zmian na poziomie wzrostu, bo to była globalna izolacja. Izolacja produkuje napięcie i wzrost agresji. I tutaj bardzo dużo było, ta lawina, która się pojawiła, przemocy w domu, przemocy w miejscu pracy, też takiego cyberprzemocy była bardzo widoczna.

A co za nią idzie, na chwilę obecną. Mamy takie globalne przewrażliwienie. I to się dzieje, że drobne sytuacje powodują już mocno wzrost napięcia. Natomiast, to też już dzisiaj zostało powiedziane, mobbing to jest kwestia organizacji. Pewnych czynników jednak przede wszystkim wewnątrzorganizacyjnych, tą organizację tworzymy my. I teraz jest kwestia, która w psychologii bardzo często jest takim pytaniem. Gdzie człowiek, a gdzie sytuacja? I jest szereg badań. Ja zresztą prowadziłam bardzo duży projekt, grant, który miał tytuł indywidualne czynniki prowadzące do pojawiania się mobbingu, czyli szukałam przede wszystkim co jest takiego w ofierze nie tak.

I te badania podłużne pokazały, że nie, żadna z cech indywidualnych nie predysponowała osoby do bycia poddawanym mobbingowi. Absolutnie nie. To nie jest kwestia jednostki i to musimy bardzo mocno pamiętać. To jest kwestia organizacji, ewentualnie pewnej interakcji. Czyli w określonych sytuacjach być może osoby, które są wrażliwsze, czy też jak to badania z kolei Stale Einarsena pokazują, po prostu inna, nie prototypowa. może być inna niż typowy pracownik tej organizacji. I takie osoby w określonych czynnikach sytuacyjnych będą w większym stopniu poddawane mobbingowi. Niemniej jednak, co ważne, jeśli ograniczymy te kwestie sytuacyjne, to te same osoby nie będą absolutnie mobbingowane gdzie indziej.

A co takiego w takim razie w tej, co mówią badania, które tutaj chciałabym przytoczyć. Kultura organizacji, a szczególnie jasność reguł gry, mówiąc bardzo krótko. Im jaśniejsze reguły gry, system motywacji, system rekrutacji, klarowniejsze, bardziej transparentne zasady premiowania, ale też sankcje. Jasno określone sankcje. Mobber musi wiedzieć, że jeśli przekroczy pewne zasady, jeśli przekroczy pewne granice, to spotka go taka a taka sankcja. I tutaj są badania, które wskazują na to, że moberzy tak, pewnymi cechami mogą się charakteryzować, ale jeśli mają jasno określone zasady gry, jeśli mają jasno określone sankcje i granice, to oni tych reguł nie będą przekraczać.

Więc to miejsce pracy może bardzo dużo mieć wpływu na to, co się dzieje. Niestety wszelkiego rodzaju transformacje zmiany pociągają za sobą niejasność, a ta niejasność jest z kolei bardzo silnym uwarunkowaniem pojawiania się niekorzystnych oddziaływań. Niestabilność….I tutaj są też grupy takie bardzo wrażliwe. Niestabilność zatrudnienia, czyli wszystkie umowy śmieciowe, starzyści, wolontariusze itd. To są te grupy, które są bardziej narażone na bycie poddawanym mobbingowi. Rywalizacja czy też konkurencja również sprzyjają takiej niejasności reguł gry. Ograniczone zasoby, obciążenia, przeróżne obciążenia, presja czasu, wielozadaniowość. W przypadku wielozadaniowości pracownikowi bardzo łatwo jest udowodnić, że sobie nie radzi. Całkiem po prostu. Tutaj te czynniki o których mówię, one całkiem po prostu sprzyjają temu, że łatwiej jest komuś niekompetencje udowodnić. Łatwiej jest kogoś skrytykować. Przy niejasności reguł gry zdecydowanie łatwiej jest powiedzieć -  widzisz, nie radzisz sobie.

Są różnego rodzaju pytania i kwestionariusze gotowe, które można stosować, aby mierzyć takie czynniki organizacyjne. Czyli można zadawać pytanie, jak często różnego rodzaju ograniczenia się pojawiają. Ograniczenia związane z wyposażeniem, zasobami, czy też związane z innymi pracownikami, brakiem pracowników, brakiem pomocy. Czy też brakiem szkoleń właściwym, niejasnością informacji, niejasnością jak pracownik ma wykonywać określone zadanie, jeśli nie jest odpowiednio przeszkolony, jeśli nie ma zasobów. jeśli ma niedostateczną pomoc ze strony innych, jeśli nie ma wskazówek. I w tego typu sytuacjach bardzo łatwo jest udowodnić pracownikowi niekompetencje. 

Niejasny zakres obowiązków. Są takie obszary, są takie stanowiska pracy, które generalnie trudno jest zakres obowiązków zdefiniować. Albo ni stąd, ni zowąd pojawiają się nowe zadania, które wcale nie są wpisane w zakres obowiązków. Są takie branże, w których jest to całkiem po prostu z definicji. Praca dziennikarza na przykład jest z definicji pracą,  która jest...

[Debata trwała rzeczywiście dłużej, była ciekawa].

Czyli znowu wracamy do tych reguł gry, niejasnych obowiązków i niejasnych zadań, sprzecznych też oczekiwań. Bywa tak, że pracownik ma polecenia od dwóch różnych przełożonych. albo ma wykonywać jakieś zadanie, ale następnego dnia, ponieważ jest coś pilnego, to przełożony mu zleca coś następnego i to są sprzeczności. Wielozadaniowość z definicji wiąże się z takimi sprzecznościami poleceń, bo jedno zadanie... wiąże się z tym, że trudno jest wykonać dobrze wiele zadań w jednym czasie na przykład.

I tutaj też można sobie zadawać takie pytania albo właśnie formułować je w miejscu pracy wobec pracowników. Jak bardzo jasno określony jest ten obszar obowiązków? Czy wiem, za co jestem odpowiedzialny? Czy są jakieś obszary, w stosunku do których nie do końca wiem, kto odpowiada, a obarcza się mnie o to, że powinienem wiedzieć, powinienem dane zadania wykonywać. 

Niesprawiedliwy i niewspierający bezpośredni przełożony. Bo tutaj przede wszystkim jest mowa o takim bezpośrednim przełożonym. I tutaj znowu wracamy do tej niejasności. Niejasności w premiowaniu, niejasności w awansach i to może zaczynać się de facto od procesu rekrutacji. Bo jeśli jest niejasny proces rekrutacji i faworyzowane są określone osoby, tak później też te osoby w większym stopniu mogą być na różnych etapach awansowania czy przedzielania zadań całkiem po prostu faworyzowane.

I to jest też system komunikacji. Za tym idzie. Z niesprawiedliwym właśnie...niesprawiedliwym traktowaniem wiąże się przesyłanie jednym informacji, a nie przesyłanie tej samej informacji drugim. Przedzielanie jakichś ciekawszych zadań jednym, a nie przedzielanie ciekawszych zadań drugim. Trudniejszych jednym, łatwiejszych drugim. Tutaj też można takie pytania zadawać. W jakim stopniu przełożony wspiera, słucha, jest sprawiedliwy? I też to dotyczy trudnych sytuacji, trudnych zadań, ale też takich personalnie trudnych sytuacji. W jakim stopniu mamy takie wsparcie na przykład w możliwości, gdy wraca kobieta z urlopu macierzyńskiego. to w jaki sposób jest wspierana, w jaki sposób są wspierani młodzi, w jaki sposób są wspierani starzyści, w jaki sposób są wspierane osoby, które na przykład mają przejściowe trudności. A takie się zdarzają całkiem po prostu. 

I w końcu mamy wrogi klimat pracy, który charakteryzuje się już pewnymi konfliktami narastającymi nieufnością i wrogością. I tutaj pytania kontrolne o atmosferę niesprzyjającą, pełną napięć, braku zaufania, nieuprzejmości czy też podejrzliwości.

I proszę Państwa, to jest proces od właśnie tych czynników zapalnych, niejasnych reguł gry. Każda niejasność powoduje stres. Stres na poziomie psychosomatycznym, emocjonalnym, ci pracownicy zaczynają po prostu... ze sobą rozmawiać i dzielić się tym brakiem satysfakcji. I tutaj mamy to słowo klucz, frustracja. Ona musi być uchwycona. Jeśli ta frustracja nie zostanie uchwycona, to ona będzie się rozlewać. I jeśli ona się dalej rozlewa w złość, negatywne postawy, spadek zaangażowania się pojawia, od razu mamy wycofywanie się, wycofywanie się ze wspólnych spotkań. Nawet w takich drobnych przejawach, ze wspólnie pitej kawy itd. Pracownicy zaczynają tak naprawdę, wobec siebie coraz to w większym stopniu, tutaj słyszeliśmy od ciebie Marleno, chęć zemsty, chęć odwetu, no to się dzieje.

I jesteśmy tutaj, czyli taka wrogość się pojawia na poziomie organizacyjnym. To już nie na poziomie, to się rozlewa z jednostki na cały poziom organizacyjny. I dopiero wtedy mówimy o działaniach typowych o charakterze mobbingu. Czyli proszę zobaczyć, to jest proces, który się dzieje, który powodujewysoką rotację pracowników, który powoduje spadek dobrego image firmy, pogarszające się koszty finansowe.

Czyli mamy, proszę zobaczyć, takie konsekwencje na poziomie indywidualnym, frustracja, na poziomie relacyjnym, gdzie mamy taką chęć odwetu, złośliwości, rywalizacji. I w końcu mamy na poziomie całej organizacji taki klimat wrogości rozlewającej się i tam mówimy o mobbingu. Żeby potwierdzić, proszę zobaczyć, to jest empirycznie ten proces od negatywnych, niejasnych poleceń, zadań poprzez właśnie frustrację, wrogi klimat prowadzi wprost do pojawiania się mobbingu. I badacze też określają, w jakim momencie tego procesu mogłyby pojawić się interwencje.

Aby móc wcześniej działać, powinniśmy już diagnozować te niejasności reguł gry. Wtedy możemy mówić o takiej interwencji pierwszego stopnia. Gdy pojawia się mobbing, no tutaj możemy właśnie włączać komisję, działać na poziomie sankcji wobec mobera. I możemy też mówić o interwencjach trzeciego stopnia, czyli w jaki sposób możemy już ratować sytuację, czyli pomagać ofiarom. I to jest to, co jest tutaj myślę kluczowe i żeby nie dochodziło do tych spraw sądowych. Nawet żeby nie dochodziło do tego, że musimy orzekać, że ten mobbing jest na poziomie organizacji. To już jest za późno. Tam jest bardzo późno. To my musimy tą frustrację wychwytywać. I to jest szalenie trudne, bo my musimy wysłuchiwać tego, co bardzo często liderzy mówią -  przewrażliwieńcy. Bo osobom, które są w zarządach, najczęściej ci, którzy zgłaszają te pierwsze skargi, te pierwsze niejasności, te pierwsze braki satysfakcji, są nas najczęściej oceniani jako ci przewrażliwieńcy. I ja mówię, świetnie, dobrze, że takich masz, bo to jest pierwsza informacja, z której powinieneś skorzystać, żeby nie szło to dalej. Jeśli ty tego pracownika nie wysłuchasz, to usłyszy o tym internet. To książkę ktoś napisze. No naprawdę, czy o to chodzi? Więc szalenie ważne jest, żeby jednak usłyszeć. I to jest bardzo prosty komunikat. Słysze Cię. Jesteś dla mnie ważnym pracownikiem. Jeśli tak się nie zdarzy, to sfrustrowanie pracownicy po prostu...Spadnie zaufanie, morale, motywacja. Tu się już pojawia właśnie to poczucie, nic się nie zmieni. To przeradza się… Zazwyczaj jest tak, że jeśli przełożony nie wysłucha swojego pracownika na czas, to znaczy, że on po prostu akceptuje te zachowania, to ten mobbing będzie się rozwijać.

I to, co jest jeszcze tutaj ważne, to jest coś, co bym chciała bardzo mocno podkreślić. Ta percepcja społeczna jest strasznie trudna. Nie zawsze my wiemy, że ten przewrażliwieniec to jest...Ta percepcja społeczna nie zawsze jest to jasne dla przełożonego, czy to jest ktoś, kto na przykład nie ma jakichś złych intencji. Więc rzeczywiście tutaj to trzeba troszkę pobadać, ale potraktować poważnie. Każda taka informacja powinna być potraktowana poważnie.

I ostatnia rzecz. Są dwa poziomy infrastruktury etycznej. Po pierwsze polityki, kody, regulaminy. Ale pamiętajmy, że regulaminy są na papierze, po pierwsze. Po drugie, regulaminy mogą być wykorzystane albo dla człowieka, a czasami bywają wykorzystywane przeciwko człowiekowi. Bardzo często tak jest, że mobber w czystych rękawiczkach traktuje Code of Conduct przeciwko pracownikom innym. Procedurę antymobbingową przeciwko pracownikom.

Sygnaliści bardzo często, tutaj jest tak dużo badań, które pokazują, że sygnaliści są mobbingowani właśnie z tego względu, że łatwo jest mieć procedury, które są po prostu wykorzystywane przeciwko człowiekowi. Więc szalenie ważny jest ten drugi poziom etycznej infrastruktury, który jest zdecydowanie trudniejszy, czyli świecenie przykładem. I takie obecność w firmach historii o tym, jak myśmy ten mobbing sobie poradzili, jak dla nas nieakceptowalne są różnego rodzaju wydarzenia. Co może być trudne. Dlatego też ja na przykład jestem zwolennikiem tego, żeby coachingować mobberów, żeby dawać szansę, żeby mobber, który bardzo często jest dobrym pracownikiem, tak wiem, są tutaj różne zdania na ten temat, ale jednak przełożeni mają takie poczucie, że to są albo świetnie prezentujący się, to jest tak, więc żeby dawać szansę, masz pół roku czasu. Zidentyfikowaliśmy, nie wolno tak się zachowywać, masz szansę, ale jeśli nie skorzystasz z tej szansy, to sankcje. To musi być bardzo krótkie. Dziękuję.