Krzysztof Łoniewski: Doktor Karolina Grosicka już znana z panelu, doktor nauk prawnych, ekspertka do spraw compliance i ESG, autorka bloga o prawach człowieka w ESG, specjalizuje się w aspektach społecznych ESG, menadżer do spraw doradztwa środowiskowego i ESG w PCDK Group. Przewodnicząca do spraw merytorycznych i rady programowej Women on Boards Poland, w którym skupia się na promowaniu różnorodności i równouprawnienia w strukturach zarządzania przedsiębiorstwami.

Karolina Grosicka: Postaram się opowiedzieć teoretycznie w trakcie 20 minut, bo na tyle czasu przewidziana jest moja prezentacja, a właściwie moje wystąpienie. Postaram się opowiedzieć o zjawisku staffingu. Tak jak już miałam przyjemność rozmawiać tutaj z jedną z pań, a właściwie nie tylko z jedną, zjawisko stuffingu jest zjawiskiem...nie do końca rozpoznanym, przynajmniej przygotowując się do tego dzisiejszego wystąpienia, pozwoliłam sobie na wstępny research, właściwie jakie są pozycje na temat staffingu, czy są... książkowe, może jakieś poradniki, może jakieś badania. Ale okazuje się, że zjawisko staffingu jest zjawiskiem, proszę wybaczyć, oficjalnie marginalnym. Chociaż co do zasady wiemy, że nieoficjalnie jest to zjawisko, wiemy, myślę, że osoby, które obserwują to w swoich organizacjach, czy osłuchały się. Wiemy, że wcale nie jest to taki mały odsetek. Natomiast co do zasady, jeżeli nawet tego typu zachowania są zgłaszane, to zazwyczaj w ramach organizacji. I są to zachowania, które, właściwie te postępowania, one są w pewien sposób marginalizowane. Nie znajdują do tej pory nawet wykazu w zestawieniach prowadzonych spraw sądowych. Więc co do zasady trudno jest powiedzieć o tym zjawisku jako zjawisku powszechnym, bo powszechnym przecież jest niestety mobbing i o tym się mówi, o tym jest konferencja, o tym są pozycje książkowe. Natomiast przyjmuje się, że jednak staffing...no to to jest przyznanie się do porażki, mówiąc wprost. Po czym jest staffing? Staffing to jest nic innego jak odwrócony mobbing. Czyli tutaj mamy do czynienia z tym, że to pracownicy...

No właśnie, staram się uważnie dobierać słowa, bo to pracownicy stosują niewłaściwe praktyki, a czasami nawet zaniechania wobec swojego przełożonego. I jak taki przełożony, który dostał awans na stanowisko i ma zarządzać zespołem, ma się przyznać do tego, że robi coś takiego, no bo przyjmujemy takie założenie, że robię coś źle. Że nie potrafię zarządzać zespołem, że nie potrafię wzbudzić ich zaufania, że mnie nie lubią, że mnie nie akceptują. Więc bardzo często jest to po prostu poczucie porażki i poczucie wstydu. I warto powiedzieć o tym, że co do zasady, tutaj mamy do czynienia też z tym, że w momencie, w którym tego typu niewłaściwe zachowania, o których zaraz powiem, o przykładach tych zachowań, właściwie tych praktyk, są stosowane wobec takiego menedżera, no to co się dzieje? W krótszym czasie on się po prostu zmienia. Zauważamy, podobnie jak w przypadku mobbingu klasycznego, że coś się dzieje niedobrego z pracwnikiem.

Ale co do zasady, jeżeli on nie może właściwie zarządzać swoim zespołem i realizować powierzonych mu przez zarząd tudzież dyrektora, no bo powiedzmy, że to dotyczy i menedżerów i dyrektorów. Nie może właściwie wykonywać swoich zadań, no to mówiąc kolokwialnie, nie dowozi projektu. Nie dowozi, nie jest w stanie realizować celów biznesowych i celów nałożonych przez swojego przełożonego. I teraz tak, po takim krótkim wstępie chciałabym powiedzieć o tym, dlaczego tak bardzo się zastanawiałam nad tym, czy powiedzieć, że mobbing to działanie. No to jest swego rodzaju działanie, ale to jest też...działanie, które charakteryzuje się postawą aktywną albo postawą bierną. No bo pierwsze, co nasuwa nam się na myśl, no to w jaki sposób ja mogę, czy jako zespół, jako pojedynczy pracownik, czy jako zespół, jak my możemy mobbingować naszego przełożonego. No przecież się nie da. Otóż da się. To jest m.in. lekceważenie poleceń wydawanych przez przełożonego. To jest między innymi wyśmiewanie i poniżanie go, także przy wsparciu kadry zarządzającej, wypuszczanie plotek, o czym już tutaj była mowa w jednym z wcześniejszych paneli, buntowanie pracowników przeciwko przełożonemu, podważanie jego kompetencji, podważanie jego przydatności do pracy.

I teraz powstaje pytanie, no dobrze, no to tutaj mamy jakieś aktywne działania, ale mówimy też o postawie biernej. Kiedy na przykład tak bardzo nie chcemy z tym człowiekiem współpracować, że... potrafimy stosować tak zwany strajk włoski, czyli nie realizować poleceń albo realizować je w taki sposób, w sposób opieszały, powolny, czyli, że tak powiem, nie...nie realizować, bo to się do tego właściwie, sabotować pracę. Pracę swoją, pracę zespołu, a czasami pracę całej jednostki, pod której przewodnictwem funkcjonujemy, czyli de facto menedżer rozlicza się z tego, w jaki sposób, manager, dyrektor, w jaki sposób, że tak powiem, pracują jego podwładni. I warto też powiedzieć, że co do zasady dalej powstaje wątpliwość. No dobrze, ale to w takim razie w jakim celu to się robi? No bo to jest naturalne pytanie. Czasami w żadnym. Czasami w żadnym. Po prostu, znaczy w żadnym. No nie do końca w żadnym, bo z drugiej strony jak się tak zastanowić, to jednak chcemy zazwyczaj pozbyć się tego pracownika. Tego przełożonego, nie chcemy z nim pracować, chcemy, żeby albo sam odszedł, albo został zwolniony, albo mu po prostu zazdrościmy. Więc te powody są zazwyczaj mimo wszystko takie bardzo personalne, bo skierowane przeciwko konkretnej osobie.

Gros tych sytuacji, podobnie jak w mobbingu klasycznym, związany jest, ja stoję na takim stanowisku, z kompleksami. Po prostu. W przypadku mobbingu klasycznego to oczywiście osoby, która stosuje tego typu praktyki, a w przypadku pracowników to chociażby zazdrość, zawiść, niezadowolenie z zajmowanego stanowiska, bo na przykład mnie się to stanowisko należało, a nie tej konkretnej osobie. I tutaj warto powiedzieć, że taka osoba, jeżeli chodzi o menedżera, ona nie jest pozostawiona sama sobie paradoksalnie, bo co do zasady w pierwszej kolejności może spróbować zadziałać oddolnie, czyli organizujemy spotkanie z tymi osobami, które stosują tego typu zachowania, z osobą. Staramy się oczywiście wyjaśnić, chociażby z perspektywy tego autorytetu, że jest się tą osobą, że tak powiem, przełożoną. to w jakiś sposób można wynegocjować sobie prawo do rozmowy, prawo do tego, żeby oczekiwać otwartości od tego pracownika. Dlaczego takie, a nie inne zachowania stosuje. Trudno wyobrazić sobie, żeby pracownik poszedł do mobbującego go przełożonego i powiedział, dlaczego ty stosujesz wobec mnie zachowania niewłaściwe. Więc tutaj rzeczywiście jest taka możliwość, żeby po prostu porozmawiać, wyjaśnić czasami po prostu kwestia jest taka, że panuje niewłaściwy styl zarządzania, że to nie jest...że to niekoniecznie musi dojść do stuffingu. Czasami jest to po prostu wyjaśnianie nieporozumień, wewnętrznych konfliktów, tudzież oczekiwań pracowników względem przełożonego. Można przeprowadzać różnego rodzaju ankiety, badania satysfakcji pracowników.

Co do zasady wskazuje się, że powinny to być ankiety anonimowe. Natomiast na pewno nie uciekać od, nie bagatelizować problemu i przede wszystkim uświadamiać pracowników, że zachowania o charakterze mobbingowym nie są tylko tymi zachowaniami wynikającymi z hierarchii podległości służbowej. Że to tylko pracownik może być osobą stosującą mobbing, bo z drugiej strony, z drugiej perspektywy zachowania pracowników względem przełożonego również mogą mieć taki charakter. I co warto zauważyć, że sądy coraz częściej przechylają się do stanowiska, że możemy mieć do czynienia z mobberem zbiorowym.

Nie każda osoba pojedynczo musi spełnić warunki, które wskazuje póki co obowiązująca definicja. ale może to być szereg działań, które są wykonywane przez pracowników i one, że tak powiem, zebrane w jeden zbiór zachowań mogą świadczyć o mobbingu. I tutaj bardzo ważne jest, żeby powiedzieć, że takie osoby, oczywiście tu trochę odniosę się do tego pierwszego panelu, w którym miałam przyjemność brać udział, że co do zasady menedżer nie jest skazany czy przełożony na porażkę, bo ma możliwość domagać się swoich praw, jak każdy pracownik. Domagać się swoich praw od pracodawcy, żeby to pracodawca chronił go przed stosowaniem zachowań niewłaściwych o charakterze mobbingu. Ma prawo oczekiwać ochrony przed tymi zachowaniami. Pracodawca ma prawo nakładać przecież zgodnie z kodeksem pracy kary porządkowe. Ma prawo wypowiedzieć umowę ze wskazaniem przyczyn, dla których taka umowa została wypowiedziana i oczywiście ostatecznością jest rozwiązanie umowy bez okresu wypowiedzenia, czyli tak zwana dyscyplinarka.

Natomiast przede wszystkim ja tutaj będę zagorzałą zwolenniczką i będę starała się też zachęcić zarówno w przypadku tego mobbingu klasycznego, jak i tego mobbingu odwróconego, czyli staffingu do tego, żeby... żeby mówić, żeby uświadamiać, żeby nie stygmatyzować ofiar bez względu na to, jakie zajmują stanowisko. Czy są to zwykli szeregowi pracownicy, czy są to osoby, które no właśnie nie dowiozły, nie podołały, nie poradziły sobie. z zarządzaniem zespołem, bo to nie zawsze znaczy, właściwie bardzo często nie jest związane tylko i wyłącznie z tym, że nie mają do tego kompetencji, tylko niestety bardzo często, ale o tym się tak jak już powiedziałam na początku, nie mówi. Dochodzi do tego, że po prostu nie są w stanie przeciwstawić się i nie mają takich środków, żeby przeciwstawić się osobom, które stosują wobec nich zachowania o charakterze mobbingu. I tutaj zdecydowanie powiedziałabym też o tym i chciałabym o tym powiedzieć, że to, co już zostało też wcześniej powiedziane, że... brak świadomości tego, że dane zachowania mają charakter mobbingu, nie zwalnia z odpowiedzialności za jego stosowanie. Mobbing można popełnić nieumyślnie. Nawet jeżeli, bo ja się spotkałam z takim stwierdzeniem, że ale ja nie miałam, nie miałem świadomości, że to jest mobbing, że ja zachowuję się niewłaściwie. No taki mam styl pracy. I to bardzo często były argumenty, które miały co do zasady podważyć stanowisko ofiary.

No niestety, ale sądy stoją na stanowisku i to bardzo, to jest powielane w orzecznictwie, że mobbing można popełnić również nieumyślnie. I co do zasady, we właściwym momencie, jeżeli pracodawca nie stanie na stanowisku i właściwie nie obroni pracowników, do czego jest zobowiązany, nawet tych ze średniego i wyższego szczebla, no to oprócz tego, że naraża się na utratę reputacji, to jest zdecydowanie ryzyko compliance i w obecnych czasach nie do przecenienia. Ale również na konsekwencje prawne, ponieważ tak jak sobie tutaj już wielokrotnie powiedzieliśmy, ma obowiązek przeciwdziałać zachowaniom niewłaściwym w swojej organizacji, stosować skuteczne polityki i procesy.

Powiem kończąc, bo ja oczywiście jestem typem gaduły, więc mogłabym jeszcze bardzo dużo mówić na ten temat. Myślę, że nie starczy czasu na pytania, ale ja pozwolę sobie tylko tak zakończyć takim stwierdzeniem, że... każdy z nas jest pracownikiem i chciałabym, żeby o tym, o mobbingu mówimy już coraz częściej, ale też o tym, żeby mówić i wskazywać i wręcz zaopiekować temat tego, w jaki sposób to pracownicy mogą wyrządzić krzywdę swojemu przełożonemu i w jaki sposób mogą go doprowadzić chociażby do zachowań ostatecznych. Bo rzucić, właściwie doprowadzić człowieka na skraj wytrzymałości psychicznej i fizycznej jest bardzo łatwo. Natomiast odwrócić to, co się stało, czasami jest niemożliwe. Dziękuję bardzo.