Dobry podcast, czyli rozmowy o godności. Dzisiaj porozmawiamy o mobbingu z perspektywy pracodawcy.
Rozmawiać będą:
Kasia Blachowicz – menedżerka z wieloletnim doświadczeniem oraz radczyni prawna, laureatka nagrody Rising Stars. W tym samym roku została wymieniona w raporcie Strongwomen. Angażuje się w promowanie równości, różnorodności i inkluzyjności, stawiając na równouprawnienie. Wierzy, że różnorodność jest siłą napędową innowacji i sukcesu. Jest ekspertką Dobrej Fundacji.
Anna Kalinowska – prawniczka z wykształcenia, trenerka i facylitatorka z zamiłowania. Posiada doświadczenie w zarządzaniu oraz certyfikat Future Investment w zakresie mobbingu w pracy, przeciwdziałania i profilaktyki, jak również certyfikat z biznesowego mediatora Centrum Szkoleń Prawnych. Jest przeciwniczką przemocy w jakiejkolwiek formie.
Anna Kalinowska (AK): Cześć, Katarzyno, dzień dobry! Bardzo się cieszę, że będziemy mogły dzisiaj porozmawiać ze sobą, tym bardziej na wizji, ponieważ rozmowy z tobą są dla mnie bardzo inspirujące. I wiesz co, ostatnio wpadł mi w ręce taki cytat…
Kasia Blachowicz (KB): O, bardzo jestem ciekawa! Podziel się nim, proszę!
AK: To cytat, który naprawdę rezonuje ze mną w kontekście naszego dzisiejszego tematu. Brzmi on: "Nie ma nic bardziej szlachetnego niż sztuka reagowania na przemoc miłością." Co ty o tym sądzisz?
KB: To rzeczywiście idealny cytat na naszą dzisiejszą rozmowę. Wprowadzając naszych słuchaczy w temat, będziemy rozmawiać o sygnalistach. Ale nie pod kątem prawnym, a odpowiedzialności społecznej. Jak powinniśmy tak naprawdę reagować na przemoc, którą spotykamy na co dzień, w tym również w życiu zawodowym? Jeśli bym miała się chwilę nad tym zastanowić, to przychodzi mi do głowy, że to właśnie reagowanie jest kluczowe. I to chyba idealnie współgra z tym, co autor cytatu miał na myśli. Jeśli nie będziemy reagować, jeśli nie będziemy zwracać uwagi na to, co się dzieje w naszym otoczeniu, stajemy się współodpowiedzialni za działania innych osób. A czasami wystarczy naprawdę niewiele, by pomóc drugiemu człowiekowi.
AK: Tak, dokładnie! Często to może być po prostu pójście do przełożonego i wskazanie, że coś jest nie tak, że z kimś dzieje się coś złego, albo że w firmie są naruszane zasady, którymi powinniśmy się kierować. Zgadzam się z tobą, że odwaga w pracy, by reagować, jest niezwykle ważna. Sygnalista to osoba, która ma odwagę mówić o problemie, widzieć wrażliwość na cierpienie innych, choć często sama ryzykuje. To prawdziwi bohaterowie w kontekście tej odpowiedzialności społecznej. Są jak osoby, które na wojnie sprzeciwiają się przemocy i pomagają innym, ale muszą ponieść konsekwencje swoich działań. Myślę, że w tym przypadku sygnaliści są podobni do bohaterów, którzy ryzykują i walczą o sprawiedliwość.
KB: Zgadzam się, zwłaszcza, że rola sygnalistów w społeczeństwie wciąż rośnie. I, co ważne, będzie rosła w świecie cyfrowym i pracy zdalnej. To, jak niewiele jesteśmy w stanie czasami dostrzec, sprawia, że rola sygnalistów staje się nieoceniona. Oni nie tylko muszą mieć odwagę, ale także poczucie sprawiedliwości, które jest w dzisiejszych czasach coraz rzadsze. Przecież często widzimy sytuacje mobbingu w pracy, gdzie nie tylko jedna osoba jest winna, ale cała grupa. Mobbingowane osoby są odizolowane, a sygnaliści, którzy chcą pomóc, również narażają się na izolację i konsekwencje.
AK: Tak, to trudna sytuacja. Sygnalista, który staje po stronie tej odizolowanej osoby, często sam zostaje odizolowany. A w demokracji często jest tak, że większość ma rację, prawda? Ale jeśli ta większość nie reaguje na przemoc, to pytanie: czy ta większość naprawdę ma rację? Gdy mamy sygnalistę, który sprzeciwia się przemocy, który stawia inne standardy działania, to jest to coś bardzo ważnego. To taki przełomowy moment, kiedy ktoś reaguje na to, co jest nieakceptowalne, by dać przykład innym. Taki sygnalista tworzy nowy standard postępowania, co wpływa na resztę organizacji.
KB: Zgadza się. Rola sygnalistów w zapewnianiu bezpiecznego, sprawiedliwego i przyjaznego środowiska pracy jest ogromna. Widzimy, że dla wielu osób to właśnie atmosfera w pracy jest najważniejsza, a nie wynagrodzenie czy awans. Jeśli przełożeni nie reagują na zgłoszenia o przemoc, to właśnie takie sytuacje prowadzą do odejść pracowników. Warto o tym pamiętać.
AK: Dokładnie, bardzo wiele trudnych sytuacji w pracy wynika z braku kompetencji menedżerskich, szczególnie w zakresie zarządzania konfliktem. Jeśli nie rozwiązujemy konfliktów, one narastają, a w końcu prowadzą do mobbingu. Warto inwestować w rozwój kompetencji menedżerskich, w tym w zarządzanie konfliktami, ponieważ niekompetentny menedżer może naprawdę zaszkodzić organizacji.
KB: Masz absolutnie rację. Niestety w polskich firmach często awansujemy osoby na stanowiska menedżerskie, nie sprawdzając, czy mają odpowiednie kompetencje. I to prowadzi do dużych problemów. Jeśli menedżerowie nie będą odpowiednio szkoleni, nie będą w stanie skutecznie reagować na zgłoszenia pracowników, co pogłębia kryzys w firmie. Bez odpowiednich działań edukacyjnych w firmach, procedury wprowadzone na poziomie prawnym mogą okazać się niewystarczające.
AK: Tak, i warto zaznaczyć, że poza procedurami zgłaszania problemów, powinniśmy również wyjaśniać, czym różni się bycie sygnalistą od bycia donosicielem. To ważne, bo wiele osób obawia się tej łatki donosiciela, a jednak sygnalista działa z myślą o dobru wspólnym, podejmuje odważną decyzję, by zmienić coś na lepsze.
KB: Dokładnie, etykieta "donosiciela" jest bardzo stygmatyzująca. Każdy, kto zgłasza naruszenia, może zostać tak postrzegany, a to wpływa na jego poczucie własnej wartości. To bardzo trudna sytuacja, zwłaszcza jeśli menedżer czy cała firma nie reaguje odpowiednio na zgłoszenia. Ważne, by w firmach stworzyć środowisko, w którym osoby podejmujące trudne decyzje i reagujące na nieprawidłowości nie czują się winne.
AK: Nie może być przecież sytuacji, w której ktokolwiek jest pokrzywdzony w zespole i nikt na to nie reaguje. Bardzo często jest tak, że menedżerowie mówią, że lubią otwartą komunikację. Wyjdzie, natomiast tak na poważnie, że rzeczywiście są takie osoby, które mówią na samym początku, że sobie cenią otwartość i taką komunikację w pełni, czyli informujemy o wszystkich rzeczach, które się dzieją. No, bo to w końcu menedżer jest od tego, żeby zdecydować, czy idzie w dobrym czy w złym kierunku. A na koniec dnia taki pracownik przyjdzie, poinformuje o pewnym zachowaniu danego pracownika, który mu się nie podoba i może czekać miesiącami i nigdy się nie doczeka żadnej reakcji. Co więcej, nie doczeka się nawet informacji zwrotnej. Coś się zadziało, czy była rozmowa dyscyplinująca, czy była rozmowa w ogóle wyjaśniająca.
Tak, bo może to, co on dostrzegł jako w jego ocenie działanie pożądane, takim działaniem nie było, odbyła się rozmowa i tak naprawdę wszystko się uspokoiło. Tak, i wiesz, myślę sobie czasem, że rzeczą, która bardzo wiele załatwiłaby konfliktów, i która spowodowałaby, że ta machina naprawdę nie nakręcała się aż do momentu jakichś długotrwałych sytuacji, czy to mobbingowych, czy projektowania sobie w głowie, że to mobbing, czy jakieś znęcanie się, to jest zwykłe słowo "przepraszam". I czasem "przepraszam" naprawdę w sytuacji, w której po prostu zrobiliśmy komuś przykrość, spowodowałoby załatwienie sprawy. A patrząc na to, że grochowo wielu sytuacji w firmach związanych jest z tym, że pracownik zwyczajnie w świecie na poziomie swojej godności nie usłyszał "przepraszam" od osoby, która w jakiś sposób poniżyła, w jakiś sposób negatywnie zareagowała, nawet jedno jednostkowym takim swoim zachowaniem. No to taki człowiek może się nakręcać i później szukać dodatkowych potwierdzeń na to. A mamy przecież jako ludzie taką tendencję, żeby jednak w otoczniu szukać tego, co my już sobie ukryliśmy w tej głowie i rzeczywiście szukać na to dowodów. Więc dobrze czasem jest pomyśleć o tym, czy nie jest dobry moment, żeby zwyczajnie w świecie się pogodzić, tak po ludzku zupełnie, z "przepraszam" i z ustaleniem jakiegoś kontraktu na przyszłość, oczywiście jeżeli obie strony mają dobre intencje.
Czasami jest ciężko powiedzieć "przepraszam". Żeby to powiedzieć, trzeba zrozumieć, co się zadziało w sytuacji. Wysoki między osobami, które nie przyjmują informacji zwrotnej, które popierają pewnego rodzaju zachowania po swojej stronie, nie są w stanie przyjść i przeprosić, bo uważają, że wszystko jest w porządku, że to ta druga osoba powinna przyjść przeprosić. No i tutaj mamy kolejną spiralę, no bo jeżeli ja nie jestem w stanie zrozumieć i nie przeproszę i oczekuję, że druga osoba, która jest pokrzywdzona, no powinna nie przepraszać, z oczywistych względów, no nigdy nie dojdzie do pojednania.
KB: Tutaj jest potrzebny mądry menedżer. Tak, i mój apel, jaki mam do menedżerów, to żeby przestali zarządzać przez konflikt, bo mam wrażenie, że w dalszym ciągu, pomimo tego, jak często mówimy o liderhipie, o tym, jaki powinien być lider, że odchodzi od schematów, które były poprzednie kilka lat temu, to w dalszym ciągu mamy do czynienia z menedżerami, którzy zarządzają przez konflikt. Bo wydaje im się, że wtedy najlepiej się idzie firmie, a tak naprawdę, jeżeli z głową łączy się wchodzimy w regulacje, które da nam to ustawę, o której rozmawiamy między innymi dzisiaj, to zobaczymy, że pracownicy są w stanie przyjść i powiedzieć nam o działaniach, których my, sami siedząc na tych różnego rodzaju stanowiskach, czy jako prawnik, czy jako menedżer, nie jesteśmy w stanie dostrzec, bo nie ma nas w całej firmie i to jest niemożliwe. Sygnalizowanie różnego rodzaju działań już powoduje, że jesteśmy w stanie albo ocenić, czy rzeczywiście mamy do czynienia z naruszeniem prawa, to szybko wdrożyć działania naprawcze. I chyba to jest tak naprawdę jednym z istotniejszych zadań, rozwiązań, które ta ustawa wprowadza.
AK: Dokładnie tak. Myślę też o tym, że w prostym wprowadzaniu w ogóle działań naprawczych, sposób zakomunikowania ich również ma bardzo duże znaczenie w perspektywie ochrony godności ludzi i tej osoby, co do której jest podejrzenie mobbingu. I tej osoby, która doświadczyła tego mobbingu. Zarządzanie tą komunikacją, między tymi stronami, w ogóle umożliwienie tego spotkania, to również nie zawsze się wydarza. Są firmy, w których odgórnie są podejmowane decyzje, przecież tego, czy ktoś mówi prawdę, czy nie mówi prawdy, bez wysłuchania pracownika. Więc patrząc na sposób rozwiązania tych sytuacji konfliktowych, no właśnie, wydaje mi się, że to znowu wracamy do punktu wyjścia w perspektywie umiejętności zarządu, archi przywódczych menedżerów i tego, w jaki sposób w ogóle postrzegany jest konflikt w zespole. Bo nie możemy zapominać o tym, że konflikt w zespole, czyli ta faza buszowania, to jest zupełnie naturalna rzecz. Konflikty się między ludźmi stwarzają, będą się zdarzały, nie musimy się zawsze przecież zgadzać, ale jeżeli podstawą tego konfliktu merytorycznego, konfliktu, jest szacunek, i wiesz, możemy się dzisiaj na przykład nieco zgodzić co do jakiejś kolejki, ale później powiedzieć: "Asia, Kasia, słuchaj, sorry, że tak za mocno ci to powiedziałam".
KB: To wszystko jest okej. Ale jeśli taki konflikt merytoryczny przeradza się w konflikt osobisty, i ten konflikt później nie jest zatrzymany przez szefa, albo szef udaje, że nie widzi tego konfliktu, no to robi się generalnie trudno w perspektywie takiej, że zawsze jest tak, że brak reakcji jest przyzwoleniem. To prawda, ale żeby z naszej rozmowy nie wyszło, że wszyscy wszystko źle, to tak nie jest. Jest bardzo wielu też menedżerów, którzy reagują, którzy bardzo dojrzale podchodzą do danego problemu, ale też prowadzenia zespołu, i oni rzeczywiście de facto nie są takimi menedżerami, menedżerami, tylko liderami, osobami, które ciągną ten zespół, które pokazują.
AK: Które wprowadzają system takiego ręcznego sterowania całym zespołem, co też może doprowadzać do wielu konfliktów. Jeżeli na chwilę wrócimy do ustawy, która została przyjęta przez rząd i która była wyczekiwana przez wiele lat, to to, co dla mnie jest istotne, to że ona obejmuje ochronę naruszenia prawa pracy. To powinno znacznie uprościć różnego rodzaju zgłoszenia, czy to mobbingu, czy dyskryminacji, czy po prostu naruszania różnego rodzaju obowiązujących przepisów prawa pracy, które się zdarzają, i które do tej pory były zgłaszane do Państwowej Inspekcji Pracy, która chyba w większości przypadków działa.
KB: A może najpierw warto załatwić ten konflikt wewnętrzny, bo też jak spojrzymy do projektu ustawy, to zobaczymy, że te informacje dotyczące naruszeń prawa mogą być zgłaszane właśnie wewnętrznie, czyli zgodnie z procedurą, którą przedsiębiorca będzie musiał wdrożyć. Mogą być zgłaszane zewnętrznie, czyli do Rzecznika Praw Obywatelskich lub organu publicznego. A jeżeli jedno i drugie nie zda egzaminu, to musi być w ogóle podawane do wiadomości publicznej. Więc już same długo typowe rozwiązania powodują, że osobom, które rzeczywiście czują taką odpowiedzialność społeczną, może być łatwiej, może być łatwiej zwracać uwagę na różnego rodzaju działania, które na koniec dnia niekoniecznie muszą być naruszeniem praw, ale przynajmniej postarzają się i zawiadomić, że w ich ocenie dzieje się coś złego.
AK: To, co moim zdaniem jest też istotne w tych regulacjach, to że sygnalistą nie musi być tylko i wyłącznie pracownik. W ogóle jest to osoba fizyczna, która chce zgłosić informację o naruszeniu prawa i pozyskała ją w związku z wykonywaną pracą. Może to być osoba również na umowie cywilno-prawnej, może to być były pracownik, to może być osoba, która starała się o pracę, i nie dostała tej pracy. Czasami zdarzy się tak, że myśli sprawnego rynku wewnętrznego o rodzaju nieprawidłowości, dlatego odmówiono jej podpisania umowy o pracę.
